文/周锡冰

在万科“野蛮人”门事件上，王石被媒体和研究者们推上了风口浪尖，一方批评王石不务正业，登山、探险，以及与自己心爱的田小姐一起炖红烧肉；另一方观点认为，王石是万科的创始人，不是职业经理人，尽管登山与探险，并未影响万科的业绩，至于与自己心爱的田小姐一起炖红烧肉，那完全是其个人的私事。

其实，我并不关注这些，我关注此次万科“野蛮人”门事件的背后真正的纷争的观点——控制权。我在很多文章中都在阐释创始人必须牢牢地掌控公司的控制权，一旦失去，那么企业的大船将不再由自己所控制。

对此，我在《史玉柱内部讲话揭秘：营销教父的50个创业忠告》一书中就谈过这个问题，以此来告诫正在创业，或者即将创业的创业者们，以免当自己失去控制权后，才后悔不及。人生最痛苦的事情莫过于此。

01

在创业之初，各个创业人都应该目标明确

在创业企业中，因为股权问题而分家的企业新闻屡屡被曝光。也许像王文京、希望集团四兄弟、黄光裕等企业家在创业之初，谁都没有想过要分家，但是“道不同，不相与谋”，他们最后都还是因为有各自的理想和对公司的不同理解而分手。

因此，在创业之初，各个创业人都应该目标明确，把各自的目标和发展方向统一。

02

在控制权问题上，史玉柱也遭遇过逼宫的窘况

在控制权问题上，史玉柱也遭遇过逼宫的窘况。1989年8月底9月初，史玉柱到深圳下海经商没有多长时间，由于刚开始，经验又不足。友人给史玉柱推荐了3名员工。然而，让史玉柱没有想到的是，到1989年10月，其中一名员工开始对所发薪水不满足，对史玉柱说：“我们每个人都应该有股份，大家应该将赚到的钱分掉。”

此刻，资金缺乏的史玉柱当然是不可能答应这名员工的建议。史玉柱还是力主把赚到的钱继续投放广告。经过慎重的考虑，史玉柱对那名提议要股权的员工说：“股份的事情可以商量，但每人25%不可能。”

在史玉柱看来，给那名员工的股权绝对不超过25%，给10%～15%的股权还是可以的。史玉柱说：“软件是我开发的，启动资金是我出的。我至少应该控股。可以给每人10%～15%。”

做出让步的史玉柱决定给予三名员工每人10%～15%的股权。然而，其中两名员工嫌史玉柱给的股权太少，史玉柱在已经不可能再作出让步的情况下，怒摔了两台IBM电脑。

三名员工中，由于负责财务的女员工没有参与这次股权纠纷，最后这两名员工也没有拿到他们想要的股份和收益，只好灰溜溜地带走了剩下的几台电脑和打印机。

03

母公司一定是创始人个人所有，下面的公司创始人可以考虑控股

尽管这次股权风波平息了。但是经历过这场风波的史玉柱却坚信，在其后的创业中，所有的“根公司”必须是史玉柱自己一个人独资。史玉柱说：“我从此再不搞股份制了。母公司一定是我个人所有，下面的公司我可以考虑控股。”

史玉柱在《史玉柱自述创业历程》一文中回忆说：

经过两个月的时间，我们算了一下，我们已经赚了100多万元了。

这时候我们公司就有4个人了，刚创业的时候我们只有两个人，一个是我，还有另一个就是蔡总，也是深圳大学的，那年刚毕业的。这时候有4个人了，我们公司内部就发生了分歧。”

我们公司现在有100多万元资金了，下一步应该干什么。我就主张——我那时候胆子还真挺大的——这100多万元干脆就不要了，全部都砸到广告里算了。

因为那时候市场正在扩大，如果砸到广告里面，打个100多万元的广告，相信销售额会增长得非常快。当时有两个人就不同意，说赚100多万元我们应该把这钱分了。因为那时候我们都是穷学生，突然（赚了）100多万元之后，确实心态会（受到冲击），对每个人的心理冲击还是很大的。从前（我们）见100块钱（的机会）都不是很多，突然来了100多万元，这就使我们内部发生分歧了。

后来那两位就离开了，离开的时候还把我的电脑也抱走了，也给了他们一点钱。所以后来，我觉得民营企业的创业初期，股权一定不能分散。我那时候还没有明确股权，因为我们那时候本来不是公司。到一定规模之后，企业可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有八九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一旦赚钱了，内部就很容易分裂。

后来他们两个离开之后，我们公司还是继续发展。我真的把那100万投到《计算机世界》报社去了，投到《计算机世界》报社之后，就一个月我们的销售额就上百万了。所以把我们的规模一下子就拉起来了。

04

一旦有了股份，就有了和创始人斗的资本

这次经历更加让史玉柱认定：“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，会造成公司结构的不稳定。”

史玉柱坦言：“后来我就给我的高管们高薪水和高奖金，就是给比他应该得到的股份分红还要多的钱，但是不给股权。我认为，这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”

“现在创始人分家的案子真是太多了，很多都闹上了刑事庭。”北京市海淀区人民法院民事庭的董法官很有感触。董法官身处的海淀区，正是中关村很多中小型创业企业集中的核心地带。“看了太多的朋友反目、哥们成仇的例子，其实当初如果能做到防患于未然，大家完全可以好聚好散。”

05

当创业企业很小的时候，一人独资能够使企业安全和高度地发展

史玉柱也意识到，当创业企业很小的时候，一人独资能够使企业安全和高度地发展，同时也会遇到一个问题——股权过分集中，在企业稳定发展的阶段对企业发展也会有着不利的影响。史玉柱说：

（珠海）巨人没有及早进行股份制，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以致形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误。

（珠海）巨人的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会，但那是空的。我个人的股份占90%以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议（虽然）可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。

现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。

06

所有“根公司”必须自己一人独资

在权衡利弊之后，史玉柱还是坚持所有“根公司”必须自己一人独资。尽管股权集中有其弊端，但是史玉柱认为股权的过分分散，对企业的发展也有一些坏处。

对于新浪较为分散的股权，史玉柱发表了自己的看法：“太分散了对企业长期发展不好。我觉得它（新浪）现在需要一个大股东，就像张朝阳、丁磊那样，但它现在形成大股东很难了。那些很有钱的，进来对它帮助并不大，我觉得它需要一个灵魂人物，这个灵魂人物是个大股东。它现在盘太大了做不到。”

史玉柱进一步总结了股权在企业发展的各个阶段的作用。史玉柱说：“企业小的时候，就是一个人决策。企业中等规模的时候，它就要靠一个小的集体来决策。企业再大了，就按上市公司的规则来做。最终一个企业真要做大，它必须要把这个公司社会化，就是上市，让社会上成千上万的人持有它的股份。”

在史玉柱涉足网络游戏行业后，他给旗下开发和运营网游的征途公司近20名核心员工股份，以保证这些员工不会流失。这也是史玉柱第一次采用股份制的方式和他们合作。但母公司——巨人公司仍是他独资的。巨人网络在上市之后，才使股份制发挥了它最大的作用。

坊主有话要说：

一张意为“中兴通讯创始人侯为贵出山为制裁案四处奔波”的图片刷屏朋友圈。从照片中我们可以清晰地看到，该机场应该是在深圳宝安机场，已经76岁的侯为贵拉着行李箱走在前面，后面跟着中兴董事长殷一民和CEO赵先明。

有人为这张照片配上的说明是，“这是一场没有硝烟的战争。76岁的中兴通讯创始人侯为贵老爷子临危受命，再次踏上征程。”

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周锡冰先生，中国本土化管理资深专家，中国家族企业问题研究召集人，总裁网首席培训师，财经作家，财富书坊创始人。

20余年的家族企业研究经历，对家族企业的家文化、传承、经营管理、制度建设，以及家训、家风的发扬光大，拥有深刻、独到、系统化的见解，被多家媒体誉为家族企业研究的领航人。

常年研究华为、联想、格力电器、褚橙、国美、娃哈哈、老干妈、苹果、丰田等标杆企业并出版相关专著。发表财经作品两千多万字。

著有：《传统企业到底该如何转型》《世界第一：任正非和华为帝国》《让每一个岗位都活起来（石油工业出版社）》《马云内部讲话揭秘》《史玉柱讲话揭秘》《褚橙是这样成为爆款的》《老干妈的香辣传奇》《格力为什么能成全球第一》《向娃哈哈学渠道营销》《向格力学专业化经营》《苹果魔法》《中国家族企业为什么交不了班》《日本百年企业的长赢基因》《命门：中国家族企业死亡真相调查（升级版）》《你的企业离倒闭还有多远》《奥巴马的长尾术》《互联网+服务》《互联网+时代的危机管理》等财经管理专著。

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