看过很多管理学和管理方面的书籍，一直都在思考一个问题，经营到底是什么？在这本书当中，作者利用深入简出的形式和众多企业案例的分享，解释了我多年的疑问。
1、规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。
这是我看到的对规模最本质的归纳。经历过非常多的人，都认为规模的本质是顾客，我对此一直持保留看法，因为我始终认为规模的本质是竞争，因为竞争才会出现跑马圈地、快速扩张的对市场的占有欲望。大家都觉得，只要我规模够大了，我就拥有话语权，我可以在上游控制成本，我可以在下游掌控顾客。但是，规模真正能够带来的，却不见得是这样的理想结果。
举一个最简单的例子，在北京市场2007-2012年的苏宁电器，当时因为要和国美电器、大中电器进行竞争，所以在3年的时间内扩张到了100家店面，但是在2012年之后，因为店面的各种经营情况，开始了陆陆续续的关店潮。当然这里面有互联网对于传统电器行业的冲击，但是一味的为了竞争，快速的扩张规模，并没有考虑到实际的顾客因素。最终的结果就是，苦果有自己来咽。
2、衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。所以，规模必须是有效的，而不是最大的。
在2010年的时候，苏宁电器引入了人效、坪效的管理理念。但是在教育行业当中，直到2015年之后，我才听到有相关的数据指标的产生。
不同的行业，对于管理和规模的认知有先后这无可厚非。但是在教育服务行业，无论是从经营管理，还是从教学的内容质量管理，我认为相对于其他的行业，特别是一些传统的行业来讲，都是相对滞后的。
而规模的有效性，直到2018年中左右的时间，才有相关的培训领域所大面的提倡和推广。
效率是企业的命脉，规模也要有效率，无效率的规模只能是企业的毒瘤。就像当时的苏宁电器扩张的规模和速度都过快，最终只能忍痛去病，才能更有效率。
3、追求规模而忽略甚至偏离了原有的定位，忽略了顾客价值，最终会失去市场。
顾客价值，应该是企业的最终导向。只有实现顾客价值的情况下，才能够实现具有人性关怀的盈利。而盈利，是任何一个企业经营的最终目的。
所以，实现顾客价值，就应该是企业经营的终极目标。
可以回想一下金融危机的时候，是什么样的企业在危机之下能够受影响最小，甚至同样的保持一定的增长率？一定是能够将实现顾客价值作为终极目标的企业。
而那些就只将眼睛放在了顾客口袋里的企业，他们在危机之下的生存能力很弱，甚至没有抗击危机的能力。今年的疫情就让非常多的企业暴露出了这样的问题。
所以在企业的定位时，就应该将实现顾客价值放在首位，保持一颗初心，才能够让企业存活、成长的更好。
4、一家企业需要对三件事情做出评估衡量：客户满意度、员工满意度和现金流。
如果把一家企业刻画成一个人体模型，那么客户满意度会是这个人的皮肤和肉，员工满意度是这个人的骨骼，而现金流就是这个人的血液。
血液是生命的基础，如果没有了血液的人，只能是行尸走肉。而如果没有骨骼，那么只能说是烂泥一摊，由此可见，三项事情必须全部满足，缺一不可。
一家优秀的企业，一定是员工满意度高、客户满意度高，同时保证良好的经营模式和充足的现金流。
按照这三项，我们可以把企业划分为几个不同的类型：
1、只重视现金流的企业，这样的企业是不会有真正的前途的；
2、重视客户满意度+现金流的，这样的企业是占到了大多数的，他们更正规化，目的也更加的明确，盈利；
3、重视员工满意度+现金流的，一般是小型的夫妻店、家庭作坊、甚至一些中小型的家族式企业，必须要让家里人爽，但是目的还是盈利。
4、重视客户满意度+员工满意度的，这个企业基本上是拥有优良的基因了，如果能够让客户和员工的满意度都很高，那么现金流基本上是可以获得充足的保证的。
如果你是一家企业主，或者你所在的企业，你认为他是一家满足几项的企业呢？
