我们掩盖错误，不只是为了在他人面前保护自己，就连在面对自己时，我们也想自我保护。科学实验证明，我们有种神奇的能力，能从大脑中把失败的记忆删除，就像电影剪辑师剪掉一段胶片一样。我们能直接把失败从脑子里的“自传”中删除。这种做法和“从错误中学习”显然背道而驰。
认为失败是非常消极的经历，是自身的耻辱，会遭到他人的抨击的看法有着深刻的文化和心理学根源。
以犯错为耻，是大多数人的一种通病，这种病也和父母的教育息息相关。从孩童时期开始，儿童对于这个世界充满了好奇心，不断的去探索，探索的过程中必然会发生错误。一旦犯错，多数父母会严厉的批评、训斥。在父母眼里，打碎了花瓶是孩子的错，难道不知道花瓶是容易碎的吗。事实上，孩子在打破第一个花瓶之前，可能确实不知道瓶子是一种容易碎的物体。
换个角度来看，父母为什么不提前考虑到这种情况的发生，可以采取一些措施来避免问题的发生。例如告诉孩子，哪些物体容易碎。或者是把花瓶放到孩童轻易触碰不到的地方。有些父母，就能做到凡是家里在头部高度相同的地方，都不能有尖锐的容易发生碰撞造成危险的物体。
父母的训斥让孩子会变得自卑、胆小，也逐渐失去了探索世界的兴趣。同时，因为害怕承认错误之后带来的责骂，孩子会选择撒谎。从小时候到长大成人，进入社会。每一次犯错，带来的是通报批评和处罚。所以作为社会中的成员，一个人自然而然就会选择厌恶失败和错误，而不是拥抱错误，从错误中学习。
和拥抱错误相反的做法是推卸责任，归因到他人，把错误尽可能的从自己身上撇清。时间长了，不承认错误几乎是一种下意识的反应。我们每个人都可以回忆一下，自己最近有没有反思过自己的错误。
为什么我们不肯轻易承认错误，承认自己的无知，美国社会心理学家提出“认知失调”的概念。
认知失调又名认知不和谐。 (Cognitive Dissonance)认知失调是指一个人的行为与自己先前一贯的对自我的认知（而且通常是正面的、积极的自我）产生分歧，从一个认知推断出另一个对立的认知时而产生的不舒适感、不愉快的情绪。其中有两个重点或难点：一是认知成分，即所谓人们的思维、态度和信念等等；二是推断，即所谓逻辑推理是否正确。这两点同时又是产生失调的原因。
我们大多数人都会觉得自己是聪明而且理智，我们善于做出正确的判断，而不是容易轻易的上当受骗。但是一旦我们犯了错误，错误越大，我们会觉得坐立不安，是因为现实和对自己的认知发生了冲突，我们并不是自己想象中的聪明和理智。所以我们会下意识的从他人或者其他地方寻找原因或借口，而不是从自己身上寻找原因。否认错误，拒绝承认，从内心中安慰自己，不是自己的问题，这就是我们内心的防御机制起了作用。虽然有利于保护自己，但不利于我们的进步，下一次保不准还会犯同样的错误。
在航空业，从失败中学习的理念已经牢牢扎根于整个系统之中。
飞机的安全，是建立在每一次安全事故中的生命付出的代价之上，对事故的反思和缜密的调查，再找到真正的原因，并且建立制度修改流程，并且严格执行。我们翻看历史上的空难，基本上非人为因素造成的空难很难重复。
所有飞机都必须载有两个黑匣子，一个负责记录发往机上电子系统的所有指令，另一个是驾驶舱内的声音记录仪，让调查员能了解事故发生之前飞行员在想些什么。航空业不会掩盖失败，也不会回避失败。航空业把失败变成了资料的宝库。
一旦有事故发生，独立于航空公司、飞行员工会和管理部门之外的调查员会获得充足的权限，进入事故现场勘察，并对所有人证物证进行调查。人们不以犯错为耻，而是视其为学习的机会。由事故调查员搜集的证据在法庭上不会被采纳，因此事故的利益相关方可以毫无顾忌地展开合作，也就更容易让事故的原因真相大白。
调查完成后，调查报告会对所有人公开，航空公司负有必须将报告公之于众的法律责任，全世界的飞行员都可以免费查阅相关资料。这让所有人都能从错误中学习，而不限于某个机组、某个航空公司或某个国家。这种方式极大地加强了航空业学习的能力。正如埃莉诺·罗斯福（Eleanor Roosevelt）所说：“要多从别人的错误中吸取教训。毕竟你没那么长寿，不可能自己把所有错误都犯一遍。”
我有一位同事，在这一点上做得非常棒，他负责管理研发团队，每次遇到有业务部门反馈系统有问题，业务同事来找他问责，他总是第一时间先诚恳地说：“对不起，这个问题确实给你们带来困扰......”类似的话，然后去了解实际情况后，再反馈给业务同事。实际上反馈的系统问题很多都是误操作、不熟悉系统或者别的原因。这位研发负责人了解到情况后，会找产品经理、研发人员一同探讨，如何在产品设计上减少误操作，以及尽可能的做防御性编程。这种处理方式，不仅仅是体现了沟通能力，同时在内心中，对于问题的积极解决态度，从内心中，能够接受，而不是下意识对他人提出的问题的抗拒。
我们经常遇到来自同级别或者上级的询问或者问责，即使不是问题不是出在我们或者管辖范围内，我们首先要表示一种诚意，表明态度，然后再积极去解决。
要从错误中学习，首先要建立一种机制。错误和问题在有些情况下可以划等号，错误和问题都可以理解成为期望与现实之间的差距。一个个人和组织如果想要进步，变得更好。就需要去寻求如何消除这种差距。这种机制并非一成不变，而是会随着坏境和阶段发生改变。这种机制最根本的基础在于能够引导学习和自我纠正的机制。
每一次出错，都是宝贵的经验和教训。许多人听说过这句话，但很少有人真正理解含义。举个例子，假如因为某个程序员粗心大意，在写代码的时候走神，把小数点写错了，或者用错了一个变量。偏偏这个模块是涉及到钱的结算模块。程序运行之后，不会报错，但是给供应商的钱会多给。等到财务对账的时候，才发现问题。这时候损失的不仅仅是多算的金钱，还要包括由此带来的人员成本、时间成本、查错成本、信任成本等等。
假设给供应商多结算了100万元，财务人员投入一个人处理，研发人员要投入1个人去修改，还需要测试人员进行测试，最后再把测试好的程序发布。这样算下来，一个程序问题价值百万以上。
那么我们是如何来建立机制从错误中学习呢？
首先，我们会有一个专门的小组，这个小组名字叫做过程改进小组，人员很少，大多数时候只有一个人，通常由一位资深的有质量管理、项目管理经验的工程师来担任。这位工程师负责建立和完善所有相关的流程和规范。由于程序错误导致的问题，我们称之为事故，不同的事故有级别。每一次事故发生之后，会成立调查小组，将整个过程的经过都整理出来，然后对照现有流程和制度，找出漏洞和需要完善的部分，对流程和规范进行完善。经过一段时间之后，由于系统导致的问题迅速减少。
不过在这里，需要记住一点，流程和规范不能为了流程而流程，流程在提升质量的过程中，不能忽视效率降低的问题。流程越复杂，管理成本越高。规范越多，越容易记不住。管理的最高境界，就是没有管理，所有的成员都是高度自觉，这便是老子所说的”无为而治”。在互联网公司的技术开发中，流行过“敏捷开发”这种方法论，这种方法论对团队成员的能力和素质要求很高，不然所谓的敏捷最后就变味了，变成无视流程，没有文档，画虎不成反类犬。
光有机制还不够，如果组织或团队中的成员没有这种学习意识，在面对问题的时候不说真话或者不够配合，无法提供足够的信息，则容易让机制流于形式。成员害怕接收批评，名誉受损。因此，改变组织或团队中成员从错误中学习的观念，尤为重要。减少对他人的指责，有利于提升人们承认错误。调查小组在调查事故原因的时候，通常会告诉调查对象，只需要讲出客观事实，不需要加上自己的主观判断。调查小组在没有弄清楚整个问题的原因之前，也不会轻易下结论，对某个成员进行主观判断并给予指责。
对于个人来说，定期的反省和反思尤为重要，对自己要有清晰的认知，明白自己还有很多知识不懂，明白人类的思维缺陷以及进化带来的副作用。真正理解，犯错不可怕，可怕的是内心拒绝承认错误。
我留意过许多创业成功的创始人，无一例外，大家都看到了这些成功人士敲钟的时候，却没有人注意到这些人在此之前的创业失败经历。很少有人初次创业就能成功，成功的原因都是一样，但是失败的原因各有千秋。
不要羡慕这些将企业成功上市的掌门人，因为这些人曾经大都交过巨额的学费，这学费既不是交给知识付费，也不是交给商学院，而是残酷的企业战争中。在无数次的抢地盘的实战中积累了无数次失败的战斗经验。
一个CEO第一次创业，成功的花掉了投资人的5个亿现金，然后因为资金链断裂而宣告清算。在这长则几年短则一年半载的时间里，先后犯下战略失误、用人不察、快速扩张、缺乏财务规划、无沉淀烧钱等等错误，这难道不是宝贵的历练吗，而投资人和创始人自己投入的钱和时间，就是巨额学费。
所以，翻过错误、有过失败经历，并且能够及时反思反省的人，才最有投资价值。
拥抱错误，拥抱失败，才能做得更好。
