在分析完企业经营成果和经营的本质之后，德鲁克接着介绍了几种重要的竞争战略。前面已经介绍了一种战略：发挥企业的优势。今天介绍第二个重要的竞争战略：挖掘企业的潜力。

挖掘潜力，也就是说企业要主动去寻找机会，等风来不是好的战略。企业往往会热衷于寻找外部的机会，而忽略自身的潜力，只有系统化的挖掘和利用企业的潜力，才能得到发展机会。

既然挖掘潜力如此重要，那么企业的潜力在哪里，应该如何挖掘呢？

德鲁克认为，企业经营中的危险和薄弱环节正是企业需要挖掘的潜力所在，将问题变为机会是管理者的职责。以下三个方面，可以发现企业看不见的潜力：

1.发展制约因素

在微小的经济波动面前，为什么有些行业或企业就会不堪一击？什么让它的产品无法应对市场的变动？这些问题可能无法立刻得到解决，但是对于大多数的管理者来说，本行业或企业中存在的薄弱环节，是非常清楚的。但是，他们往往视这些问题为理所当然的现象，认为无法解决或者没有必要去解决。对于这些问题，内部人经常习以为常以至于视而不见，但是外部人看来可能是个革新的机会。

要克服这些制约因素，需要系统化的创新。如果继续走老路，在原来的基础上优化，成功的可能性几乎没有。可以从下列三个方面去突破这种制约因素：

1.1业务流程：

如果任何业务流程都需要靠高价格和高产量才能盈利，企业就会变得不堪一击。这两条最多实现一条，最好的情况是低产量和低价格也能保持盈利，要保证两条同时实现会让企业变得非常脆弱。如果出现这种情况，必须进行业务流程的重新设计。

1.2不可能的任务

德鲁克举了造纸行业的例子说明这个问题。在一棵树中，当前造纸工艺使用到的部分不超过1/4，超过3/4的部分被白白浪费掉，从而导致造纸行业的成本居高不下。如果造纸行业可以把浪费掉的部分变成产品，纸品的市场竞争力会大大提升。对于造纸行业的人来说这是一个不可能完成的任务，但是，德鲁克认为无论再难，也应该坚持突破，否则当新的技术出现时，企业会被立刻击溃。

1.3市场结构矛盾

制约因素也会体现在市场结构中，市场参与者都不能获得好处，出现双输或多输的局面。这种矛盾会导致顾客的行为“明显不合理”，这种行为不仅与供应商利益矛盾，也与顾客自身利益矛盾。这里举了美国房地产业的例子，廉价的房子周围很快会变得破烂不堪，导致收入提高的人们会搬走，最终形成贫民窟，既造成社会问题，也影响了顾客和开发商的利益。这种双输的局面就是企业需要解决的矛盾。

2.发展失衡问题

企业只能在组织结构图上实现完美的平衡。现实中的企业常常处于失衡的状态。企业应该在两个方面保持平衡，一方面是能够创造价值的资源，另一方面是它们可以创造出来的成果。例如，一家企业在全国各地建立了数十个分销团队，但是每年去只能完成千万级别的销售额，这其中的问题就是发展的失衡，企业应该考虑，我们是否需要这么大的销售团队，或者是否可以给销售团队提供更多可供销售的产品。

企业的活动包括生产性活动，支持性活动、以及监管性活动。支持性和监管活动应该尽量降至最低，而生产性活动之间(比如研发、生产、营销）应该保持平衡，才能产生最佳的经营效率。

另一种失衡是，企业规模与企业必须服务的市场或企业需要的管理人员不匹配。许多创业公司和家族企业也像大公司一样配置各种岗位的管理人员，通常情况是，企业发展到一定规模才需要相应的人员配置，这是对人才资源巨大的浪费和滥用。德鲁克建议的解决方案是通过合并、收购、合伙经营或合资方式从根本上改变企业结构，而非简单地扩大企业规模。

3.来自外部的威胁

在企业发展过程中，有些机会是看不见的，而且看起来是对企业或行业产生的威胁。例如颠覆性的技术，新的商业模式等，如果我们不想改变，将会被这些外来事物所改变。但同样的也有企业视这些威胁为机会，积极利用这些机会，完成自身的升级。

这一点在互联网时代表现得更加明显，似乎谁都可以跨界打劫，人人都在谈颠覆式创新。例如，互联网金融对于传统金融机构是威胁还是机会，现在还没有最终的结论，但是已经有一批传统银行和保险机构在互联网金融领域大展拳脚，风生水起。自动驾驶汽车方兴未艾，传统汽车企业是抵制这种新事物还是加入到自动汽车的研发中，有远见的企业已经悄悄改变未来发展的方向，去拥抱这种变化。

企业面临的任何外部威胁都说明了外部环境发生了改变，市场、顾客、认知等。如果继续固守现状陈规，或者排斥这些威胁，将面临毁灭性打击。面对威胁，我们有机会把威胁转化为机会，在新潮流面前，顺势而为比逆流而上更有利。

总结：

什么是潜力，潜力并不是一眼就能看到机会。相反，如果一件事物无论在客观上，还是心理上都让人非常痛苦，难以接受，这可能就是需要去挖掘的潜力。对于这类事物我们通常使用的形容词是：

不可能

不合理

不现实

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