作者/曾老师

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如何进行绩效考核

之前的【如何进行绩效考核（七）目标分解责任划分：事件模型】一文，是继介绍“工作分解结构WBS”工具后，介绍的第二个工具，今天将介绍第三个工具：KPI—岗位关键业绩指标。

在绩效考核中，KPI回答的是“考什么”的问题。

正如一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道是一个笑话一样？如果管理者对自己岗位的关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。

因此，KPI即关键业绩指标是构建绩效考核目标体系的有效工具。

一、关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator)

KPI是关键绩效指标的缩写，是具有国际性的、所有企业关键绩效考评通用的一种方法。

KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。

1、事实为基础：对绩效达到程度的判断，都是以具体的事实为依据的，减少人为的、不确定性、容易产生歧义的判断；

2、团队和个人：在从总目标的分解过程中，都将KPI落实到责任人身上，如果是团队，则首先落实到团队，然后从团队落实到个人；

3、计划和行动：KPI的分解与工作方案相关联，监控工作过程，并体现在工作计划和工作行动上；

4、过程和结果：好的KPI体系，必然即包括结果指标，也包括过程指标，是全程的检查衡量。

KPI技术给了你一套最佳分解和建立指标的方法，它的主要使用原理是强调企业考评只需要抓住重点，而且要按照职位说明书之下的关键绩效指标来抓重点，它强调的是目标的关键性。

二、KPI的三个维度：目标体系锁定

管理管什么？其中的焦点就是：过程和结果、以及人和事！即：一个中心、两个基本点。

一个中心是：管理的核心是人！

管理者自己和被管理者的积极性（愿力）和知识技能（能力）。而管人的核心则是“愿力”（积极性、主观能动性），因为相对个人而言，知识和技能（能力）只是达成其个人目标、需要的手段。就市场经济而言，管理“愿力”的根本点是“利益管理”，而“利益管理”的基础则是“绩效考核”，而基于绩效考核的利益管理便是“赏罚分明（绩效管理）”了。

两个基本点是：结果业绩指标KPI+过程标准！

管理有两个大的方向：一个是自上而下分解得到的部门、分公司的关键业绩指标KPI及月报表数据（结果面），另一个是自下而上的涉及岗位、流程及工作链条的工作标准、交接流程、作业规范（过程面）

而KPI的三个维度，构筑了绩效考核的目标体系，其中：

· KPI的第一个维度—向上：目标分解体系

· KPI的第二个维度—向后：下工序是客户

· KPI的第三个维度—职能部门的考核

1、KPI的第一个维度—向上：目标分解体系

目标是自上而下的公司、企业的生存、发展目标的展开和分解，绩效则是由下而上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩----一个自下而上的绩效保证体系。

KPI是个指标体系，每一个KPI不但有它具“极性”方向的指引，而且众多KPI都是朝着总目标的方向，形成了九九归一的指标网络，就向参天大树归于一个树干埋入大地。因为KPI的建立过程就是从总目标分解进行的，一级级的分解建立起指标体系，每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，聚焦于总目标的发散的网。

对于任何一个要想发展壮大的企业来说，只有明确自己的发展目标基础上，将指标层层分解落实，才能将企业的目标与个人、团体的目标协调起来，最终实现组织的目标。

2、KPI的第二个维度—向后：下工序是客户

如下图所示，绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。没有小输出、没有局部的输出，整体的输出、整体的业绩就无所谈起。这正是必须实施岗位绩效考核的原因所在！

因此，我们的任务来自于领导，我们需要对领导负责，但是对下道工序负责其实正是领导所需要的。

作为一个管理者，什么时候才算工作目标分解到位了？不妨把“对下道工序负责就是对领导负责”看成是一个标准！如果每个岗位都知道自己的客户是谁，那么就不会像人治环境下那样天天去围着领导转。如上图所示，当工作目标向下分解到位的时候，管理者的目光就会聚焦到“岗位”上去了，这个时候，我们就可以清楚地看到“下工序就是客户”，否则，我们心目中只怕仍然只有“领导”而已。

因此，当我们建立起“对下道工序负责就是对领导负责”的观念，凡事从客户端思考问题，就简单了。

从客户角度，绩效是：Q—品质、C—成本、D—交期、S—服务。

QCDS是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效指标。不要说某些岗位无法制定KPI指标，我告诉你∶任何岗位、任何组织，只要从客户端、从下工序反推回去，你就一定找得到。

3、KPI的第三个维度—时间坐标：可持续经营

KPI设计的第三个维度—时间坐标，则是指向企业的“持续经营”的，而职能部门的考核正是为持续经营服务的。

下图为组合考核模型与岗位工作目标示意图：

而上司考核、财务数据考核、职能部门考核以及横向部门考核的组合，是一个公司业务运作高效率的立体化保证。

三、KPI拟定要点说明

1、如何有效支持上级（领导）的目标

2、考虑到纳入月报表的可操作性

3、发挥你的创造性——用哪些指标说明你的工作做好了？

4、可以同你的上级反复沟通、最后确认

5、组织架构、部门划分做参照系

6、结构效率：超出上限不加分（另报奖），低于下限要扣分

· 牢牢抓住下限——确保结构效率、整体优化

· 不提倡用某项的优势去补偿另一项的不足

7、目标考核里的利益捆绑

企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：

· 既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”，被作为独立单元进行考核；

· 同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持；

· 当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。

KPI指标体系的分解是一项复杂的管理技术，需要考虑到组织结构、部门职能、岗位职责、工作流程、组织战略、工作计划等等一系列复杂因素。指标体系的建立是绩效管理中的重点与难点，只有在充分理解公司战略目标、行动计划、部门职能、工作流程、岗位职责的前提与基础上，才能取得良好的效果。

文：曾老师

作者简介：

长期从事绩效薪酬设计研究和实践；

足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；

救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！

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