[美] 彼得·德鲁克 著
第一章 事业理论：经营假说
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“为什么企业界的超级巨星，一夜之间突然业绩开始走下坡路，商场竞争频频受挫，经营陷入困境？答案是，经营者当初据以建立并经营一个组织的假设，已经不符合现实需求了。从一个组织所表现出来的行为到它决定做什么、不做什么，乃至于界定它应该追求什么样的绩效，都受到上述假设的左右。具体来说，这些假设决定了一个组织将开发哪些市场及顾客、和什么样的竞争者竞争，也决定了该组织的价值观及行为。”
事先建立预警措施应对变化
第一个预防措施称为“主动抛弃”。每隔三年，组织都应该挑战现有的一切，质疑所有的产品、服务、政策、销售渠道。通过质疑这些已被大家接受的政策与业务运作流程，组织将迫使自己重新思考已经奉行多年的经营假说，进而检视自己对外部环境等的假定是否和显示世界脱节。
若非有系统、有目的地抛弃现有的一切，组织将陷入事务性工作中。它会无意识地将最宝贵的资源投入不应该涉足活本该放弃的地方。
第二个预防措施是研究公司业务以外的领域，特别是“非顾客”的部分。走动式管理已经成为时尚的管理模式。这样做的确很重要，而尽一切可能去了解自己的顾客也很重要——信息技术在这方面的贡献很大。然而那些重大改变的最初证照，极少能在组织内部或既有顾客里发现。这类征兆几乎都出现在非顾客哪里。因为非顾客的人数总是远超过顾客。
特别留意初期警讯
想要尽早知道经营方向有没有偏差，经理人必须特别留意初期警讯。当组织达成创立时所设定的早期目标时，其经营假说往往就开始于显示脱节了。
快速成长则是经营假说碰到危机的另一个警讯。如果组织在短时间内业务量扩张了两倍或三倍，基本可以确定，这种成长幅度已经超过其原始经营假说所能负荷的量。一旦公司快速成长到员工必须佩带识别证时，过去那种下班后一起喝啤酒聊天的沟通方式显然已经不够了。如此迅猛的发展，必然会深深动摇现有的经营假说、政策和习惯。不要说继续发展了，只是想要维持健康的体质，组织都必须重新思考、质疑自己过去对外部环境、使命及核心竞争力的假设。
还有两个更清晰的信号，一旦出现，同样标志着组织的事业理论变得不再有效：一个是意料之外的成功——不论是自己的还是竞争对手的；另一个则是莫名其妙的失败——同样，不论是自己的还是竞争对手的。
2019年10月25日 ·北京
