第二个模块：融资和管理。这两个问题，本质上都和找钱有关。只不过融资是企业从外部找钱，管理是企业通过降本增效，从内部找钱。

10融资原则：匹配

企业有两种主要的融资方式。一种是债务融资，比如向银行贷款，一种是股权融资，也就是找投资人。

这两类融资方式，在财务报表中，对应的是资产负债表右边的债权和股权。

融资决策的第一原则是，融资方式和投资项目之间必须要匹配。

我们这里说的“匹配”有两层意思：一是时间上的匹配，二是风险上的匹配。

短期债务用于长期项目的做法，财务管理中叫“短贷长投”。很多企业因为短期贷款便宜好借，所以会使用短期贷款用于长期项目。但是短贷长投是一种非常危险的财务运作。

风险匹配，主要考虑的是选择债权还是选择股权。

一般来说，低风险、盈利能力有保证的项目可以更多考虑债权融资，没有盈利保障，风险高的项目通常要靠股权融资。

因为投资人比债权人的风险容忍程度更高。

债权人在意的是项目收益的下限，也就是，这个项目能不能把本金和利息还清，还清之后，项目赚再多的钱，也和债权人没关系。

而股东更在意的是未来收益的上限，也就是最多能赚多少钱。

创业者和公司是长期绑定的，而风险投资机构通常在创业公司上市之后两年，就会把手里持有的股份卖掉，从公司退出。

换句话说，风险投资机构是创业企业的短期股东。

私募机构支持的企业，在上市后的股价表现，比没有私募机构支持的企业反而更差。

财务高手看待融资方法有三点：

第一，融资决策的首要原则是融资方式与投资项目之间的匹配。匹配包括两个维度：期限和风险

第二，“短贷长投”的融资策略虽然能够节约财务费用，但却会大大提高企业风险。

第三，股东比债权人的风险容忍程度更高。低风险、盈利能力有保证的项目可以更多考虑负债融资，没有盈利保障，风险高的项目通常要靠股权融资。

11.上市定价：把钱留在桌面上

融资是重复博弈

“一锤子买卖”在博弈论中叫：单次博弈。根据博弈论的推理，饭馆老板的“最优策略”就是宰你没商量。

根据统计，2015和2016年，分别有800多家上市公司都进行了增发，也就是说，上市之后再资本市场中再次增加股票发行，进行融资。所以你看，上市融资不是“一锤子买卖”，而是持续不断的活动。

因此财务高手关注的不是眼下一次的融资收益，而是公司未来所有融资收益的总和。

当博弈双方是“一锤子买卖”时，大多会选择个人利益最大化的方法。但双方如果是一场重复博弈，他们就会把重复博弈的总体利益作为更重要的衡量标准。

股票收益具有“动量效应”。

动量效应也叫惯性效应，只指股票的收益率有延续原来的运动方向的趋势。

过去一段时间收益率高的股票在未来获得的收益率仍会高，过去收益率低的股票未来收益率仍然会低。

那么聪明的公司会怎么做呢？

他们会在IPO的时候，留一部分钱在桌面上。

把钱留在桌面上，其实是金融学的一个俚语，英文叫Leave money on the table。指的是公司融资的定价低于股票市场收盘价，中间的那部分价差，在金融学中叫“抑价”或者“折价”。

越是质量高，对未来发展有信心的公司，越是会选择在上市时折价发行，而不是想着“捞一笔”的心态。

这种行为其实向资本市场传递了一个正向的信号。而他们上市时的损失能够通过后续增发弥补回来。因为一旦投资人明白这些是高质量、值得投资的企业，那么未来他们就更愿意把钱投给这些企业。

财务高手看待融资定价的方式有两个。

第一，融资活动是重复博弈。重复博弈中，总体利益比单次的融资收益更重要。

第二，公司可以通过“把钱留在桌面上”的折价发行方式，向资本市场发送自己是高质量企业的信号。

12效率管理：杜邦分析法

通过管理来降本增效。

净资产收益率的重要性

巴菲特曾经说过，如果只能选择一个指标来衡量公司经营业绩的话，那就选净资产收益率。这个指标是他决定买哪只股票最重要的指标。

地产企业很多是上市公司，而净资产收益率对上市公司融资有直接影响。证监会对上市公司再发行股票是有明确的净资产收益率要求的。只有之前三年净资产收益率每年达到10%以上的上市公司，才有资格申请配股。

净资产收益率决定了企业自我可持续增长能力。

所谓自我可持续增长率，是指公司在不发行新股，不改变经营政策的情况下，公司可能实现的最大增长率。

自我可持续增长率=净资产收益率×留存收益率

留存收益率代表的是公司利润中有多少留在了公司，用于再发展，而不是以分红的形式还给股东。

那么企业怎么样做，才能提升净资产收益率呢？

你不用管公式的拆解过程，你只要记住拆解后，净资产收益率被分成三个元素：销售利润率，资产周转率，和权益乘数。这三个部分是相乘的关系，也就说其中任何一部分的提升，都能带动公司净资产收益率的整体提升。

销售利润率代表的是企业卖的产品是否赚钱，利润高不高。要提高利润率，可以提高销售价格。

我们想一想，这个方法对房地产企业来说可行吗？现在房价已经很高了，再提高售价能买得起房子的人就更少了，对销售额肯定有负面影响。再加上地产行业的调控，行业平均利润率的总体下滑趋势非常明显，所以这不是一个可能的路径。

权益乘数和负债率有关。资产负债率越高，权益乘数越大，净资产收益率就越高。你还记得我们之前讲过的OPM模式吗？房地产公司特别擅长用客户的钱来赚钱，所以负债率比其他行业的企业都高，没什么空间继续增加负债了。另外，现在政策导向是“去杠杆”，地产企业也需要控制负债风险，所以这个提升收益率的路径似乎也不可能。

三个指标，两个都没法提升，那就只剩下最后一个资产周转率了。资产周转率的核心是什么？一个字——“快”。周转率越高，说明公司资产运用效率越高，每块钱的资产，能带来更多收入。

这就是房地产企业这两年突然转型，开始推行高周转模式背后的财务逻辑。

当外部销售不能增加时，提升周转速度是内部提升收益，也就是在企业内部找钱的一个重要方法。

这也是一个典型的，财务引导企业经营决策的例子。

我们刚才讲的分解净资产收益率的方法，其实是财务管理中一个很重要的分析框架，叫“杜邦分析法”。

“分治策略”(Divide and Conquer)。

它会把一个复杂的，不知道怎么解决的大问题，拆分成了若干个小问题，然后就可以判断出企业在哪个方面能够获得提升。

这就好像你给自己定了个小目标——托福考试成绩要提高30分。但是紧盯着这个数字是没有意义的，因为它没法落地。财务高手会拿一张托福试卷，分成阅读、听力、口语和写作四部分，看看哪部分最有提升的可能，这就是接下来努力的重点。

杜邦分析法给公司管理层提供了一张考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。这三个维度当中，销售利润率关注的是企业经营管理状况，资产周转率关注的是企业资产管理状况，权益乘数关注的是企业债务管理情况。

13.经营决策

事实上，自制或外购的决策，是每家企业都会面临的问题。比如SpaceX是应该自制还是购买各种用于制造火箭的零件和工具？小米是自制还是购买小米音响的硬件？

外包决策不仅适用于产品，也同样适用于服务。据统计，财富500强中75%的企业，都部分外包了人力资源、财务和IT这些支持性业务。

从财务角度来看，自制和外包的核心决定因素是什么呢？成本。也就是说，如果外包比自制便宜，那么就应该外包。

成本的相关性

财务高手会把信息分为两类，一类是决策相关信息，另外一类是决策不相关信息。

决策相关信息，指的是那些会随着不同的方案而发生变化的信息。

决策不相关信息，指的是那些无论哪个方案，都不变的信息。

决策相关信息指是那些由于外包，能够节省下来的成本。

决策不相关信息，指的无论是不是外包，仍然会产生的成本。

SpaceX是造火箭的，需要4万个零部件，这些零部件不可能都由SpaceX自己生产。在外包和自制的决策中， SpaceX首先考虑的不是成本。

最重要的是什么？

是否这个零件只有一家供货商可以做。如果是的，那么SpaceX就一定要自建，因为被供货商牵着鼻子走的风险太大。如果这个零件有多家高质量的供货商可以做，那么才会从成本角度选择最优方案。

实际当中，任何商业决策都是非常复杂的，财务只是一个决策维度。财务高手不仅会算财务账，而且会结合战略视角综合考虑。

一个信息在决策中是否相关，有两个标准。

一是我们刚才说的，这个信息必须会随所选方案的不同而变化，否则就是不相关的。

其实还有另外一条标准，就是这个信息必须是对未来的预测，而不是历史数据。也就是说，当美第奇在做外包决策时，必须使用的是未来预计自制的成本是多少，而不是以前的成本是多少。

因为历史数据对未来决策是不起直接作用的。

企业估值中有一个重要的指标，叫市盈率(P/E ratio), 也就是“每股价格”除以“每股利润”。这个值越高，代表投资人愿意为公司每股利润支付更高的价格，说明投资人对这家企业的未来越看好。

分母的每股利润应该使用什么时间点的利润吗？

财务高手用的不是公司已经实现的利润，而是公司未来12月的预期利润。

这个比率在财务上称为预测市盈率 (Forward P/E)。

为什么预期利润比历史利润更好呢？

因为价格是向未来看的，因此与之匹配的利润也应该用未来利润，也就是说，未来利润才是投资决策最相关的信息。

14成本识别：经营决策的决胜因素

企业获取利益有两种主要方式，一个是靠增加销售，从外部找钱，但是现在市场环境越来越复杂，这条路越来越难走；所以很多企业开始用第二种方法，那就是降低成本，从内部找钱。

企业为生产产品而发生的这些非直接费用，被统称为“间接费用”。

当产品品种越多，间接费用越高的时候，我们就越需要考虑间接费用的分配问题。因为如果分配的不精准，就会导致两个产品的成本和毛利率完全算错了。

这个后果是什么呢？

错误的财务分析，会直接导致错误的经营决策。

作业成本法

用产量作为标准来分配间接费用，是传统的做法。

但是这个标准很多时候会出现问题。因为数量并不能完全反应一项工作的投入。

他们认为，驱动成本的根本原因，是因为背后发生了某项活动。所以成本分配的基础，不是产量，而是背后涉及哪些活动。

所以这个新的成本计量方法叫“作业成本法”，“作业”英文叫 activity，就是为了突出成本是由活动驱动的这个概念。

在管理者眼中，看待成本的方式有两个：

第一，生产成本中包括直接成本和间接成本。

第二，精准的成本计算，首先需要精准的“成本动因”，也就是和某项活动最相配的计量维度。

15 管理变革：人人都是一张利润表

如何运用财务思维，进行管理变革，提升企业绩效。

企业中的每个员工都应该像CEO那样来思考和决策。用财务的话来解释，就是“让人人都成为一张利润表。”

企业作为整体是一张大的利润表，员工就是其中一张小的利润表，如果每个人给企业贡献了最大的利润，企业当然就能给股东贡献最大的利润。

这个逻辑听起来很简单，背后却意味着很大的思维转变。

传统的管理会计，就是根据一个部门是否产生收入这个标准，划分成了“利润中心”，“成本（费用）中心”这两大类。由于部门的性质不同，考核标准也不一样，利润中心的部门考核利润，成本中心的部门考核成本。

那我们就换个角度，这里我引用禅宗里的一句话，叫“凡墙都是门”。

以前部门和部门之间是有道墙的，所以市场这个“无形的力量”，没办法穿透墙体，传递到企业内部。

那我们不如把每一道墙，都变成一道门。只要门一打开，市场这个“无形的力量”，就可以像穿堂风一样到达企业的每一个角落。

把所有的成本中心，都变成利润中心。

企业内部部门之间，甚至人和人之间，其实都存在一种契约关系。

我们就可以沿着这个思路，建立一个内部市场交易机制，实现部门之间的产品和服务“买卖”市场化，从而让各部门都产生收益。

为了实现部门之间的交易，就得想办法制定一个内部交易价格对吧。这个价格，在财务中叫“转移定价”。

另外一个方法，叫成本加价。

就是在生产成本上加一点利润，转移给其外部门的价格。具体加多少，就看两个部门的议价能力了。

你看，转移定价这种财务创新，可以让每个部门、甚至每个人都变成利润中心。

当每个部门、每个人都成为一张利润表的时候，企业整体的利润就是最大的。

管理高手是这样运用财务知识来管理企业的：

第一，无论部门的属性、是否直接面向市场，每个部门都是利润中心。

第二，当人人想的是利润最大化的时候，企业的整体利润就是最大化的。

第三，建立企业内部交易市场，通过转移定价的方法，可以让所有部门都成为利润中心。