我针对戴源贵提供的价值流绘制小技巧，做个点评。
从理论和实际，也就是用实际操作/运作时间和计算出来的时间之间的差异来表达，非常好。
当然这里面生管计划是48小时，实测13小时，相差35个小时，所以这个落差应该是73%，不是27%。
如果从Johnshook做的这样一个凹槽：上面是库存时间，下面加工时间，来算VA和NVA的比较，然后从这个当中再做细部的作业分析，我觉得非常好。就是把库存及加工过程中隐藏的一些附随作业，附带作业时间比如：物流搬运/检查/不良返工等等，把其他的异常工时挑出来。个人的建议不要把他混在库存的时间中计算进去。也许可以用另外一条时间序列来表示。在凹槽的既有的形状上，变成两个阶梯式的凹槽。也就是产生第二个凹槽，一边表达库存的附随时间，一边表达加工的附随时间。三个时间系列加起来就是整个的Lead Time。在现在的凹槽当中，利用两边的墙壁来表达库存的附随作业时间和加工的附随作业时间，然后来算它的整个的Lead Time。
另外我在想这里面为什么会相差35小时，可能存在三种状况：
1.生管在排配下订单的时候，有些时间没有计算进去。也就是产品真正从材料仓，到做完以后，到入库，到生管在电脑或者其他的表单上做结案的时间，没有完全计算进去，比如领材料出去这个当中的一些信息处理时间。
2.WIP的数量计算有误。一些生产线是多品种小批量混合生产的，如果只算到某一个料号，而没有把相关的在这边等待生产的料号数量算进去，那在计算的时候就会少掉这些时间。
3.放置点少算。也就是离开仓库以后，会放在工序的缓冲仓超市，之后可能再搬到机器或者线边的备料（素材）店面，之后可能再搬到机器的周边。放置点可能是超市，素材点面，机器旁边架子上或者机器的其他放置点，甚至完品店面。如果少算的话，那停留时间可能就被忽略没有计算进去。
这些供大家参考，同时也希望能引导大家思考，谢谢！
谢谢戴源贵的分享，期待他在标准作业/VSM方面，结合在富士康的一些经验多给我们分享指导。谢谢！
附图片参考。
