一张清单帮你搞定:关键时刻不掉链子的方法

9分钟搞定

关键时刻不掉链子的方法

1

这本书讲什么?


这次,炫先森为你分享的书是《关键对话》,副标题是“如何高效能沟通”。这本书指导我们在关键时刻实现高效能沟通。


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什么样的对话

属于关键对话?

⊙对话中,双方的观点有分歧,这样的对话就是关键对话。比如,你和老板谈升职加薪,老板认为你还不够格,但你觉得早就该提拔了,你和老板之间的对话就属于关键对话。

⊙对话的后果很严重,这样的对话也属于关键对话。比如,开会的时候,老板说出的一个方案,明显是拍脑门想出来的,你的同事们都沉默不语,但你觉得不说出真相心里堵得慌,你会怎样开口表达自己的观点呢?这就是关键对话了。

⊙对话时,双方的情绪非常激烈,这样的对话也属于关键对话。比如,老婆觉得你不关心她,而你认为是她不体谅你工作的辛苦,你们之间发生了激烈的争执,这个时候就属于关键对话了。

总结起来就是,当双方的观点有分歧、双方的对话后果很严重、双方对话时的情绪非常激烈,就表示进入了关键对话时刻。


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我们平时又是如何处理

这些“关键对话”的呢?

实际上,我们很多人一到关键时刻就掉链子。要么张口结舌不知道如何应对,要么以强硬的方式去解决问题,但在对方心里留下不愉快的阴影。


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关键时刻掉链子

是基因造成的

任何物种在面对危险的时候,会有两个选择,要么逃跑,要么战斗。逃跑或战斗的时候,我们身体的血液会迅速涌向四肢。这个时候,大脑就会一片空白。于是,就掉链子了:要么张口结舌不知道如何应对——也就是逃避;要么以强硬的方式去解决问题——也就是暴力。


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关键时刻

不掉链子的方法

《关键对话》这本书提供了一套有效处理关键对话,从而实现高效能沟通的方法。

这本书的作者一共有4位,分别是:科里·帕特森、约瑟夫·格雷尼、罗恩·麦克米兰、艾尔·史威茨勒。这4位作者组成了一个团队,他们共出版过4本《纽约时报》的畅销书,其中就包括这本《关键对话》。

作者团队基于20多年对全球10万多人的跟踪调查,甄选出大家公认的对话高手,找出其在“关键对话”中共有的特征和行为,层层剖析,总结和提炼出了4个处理关键对话的方法。

这4个方法分别是:牢记对话的目的、营造安全的对话氛围、从事实入手、了解对方的真实动机。

这4个方法也就是这本书的核心内容。


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处理关键对话方法1:

牢记对话的目的


牢记对话的目的,是为了克制本能反应,保持理性思考。


假设你是一家公司的总经理,在公司里推行了一项成本缩减计划。但是,几个月过去了,收效甚微。无奈之下,你只好再次召开管理层会议,希望大家能开诚布公就缩减成本一事出谋划策。

在会议上,有一位中层管理者却将矛头指向了你。这位中层管理者说,过去的几个月里,大家一直在想办法缩减成本,比如双面打印、放弃设备升级等等,但是你却修建了新的办公楼,而且光是新办公楼的家具就花了150多万元。


看,这就是关键对话。

之所以把这个情境称为关键对话,是因为其结果非常严重——你一边在公司里大力推行成本缩减计划,一边却耗巨资装修新办公楼,并且还让下属逮个正着。你对此做出的解释,将直接影响到成本缩减计划能否顺利推行,以及你在下属心目中的形象。


你会做出怎样的回应呢?

关键时刻,你的本能反应,要么是逃跑要么是战斗。

立即转移话题,或者维持面子上的一团和气,“新办公楼是给大家一起使用的嘛,其目的是为了改善大家的办公环境……”这些处理方式,都属于逃跑。

立即纠正事实,就一些细节进行狡辩,指出中层管理者话语中的缺陷,再或者事后给他穿小鞋,这些就是战斗。

无论是逃跑还是战斗,其结果显然都会导致你的目的不能达成,还会影响你在下属心目中的形象。


那该怎么办呢?怎样才能确保达成目的呢?方法就是,牢记目的。只有牢牢记住了目的,才能克制本能反应,才会理智且妥善地处理这次关键对话。

⊙首先,我们应该感谢这位勇敢对自己“开火”的下属,谢谢他能提出这个问题,这说明他对你非常的信任。

⊙随后,要如实地解释原因。如果的确花了巨资修建办公楼,应该立即做出说明,并有错就改;如果不清楚具体花了多少钱修建办公楼,也应该立即查明这笔费用。查明后,如果确实花了巨资,应该为没有把好关的失职行为道歉,并做出改正。

只有这样,才会产生良性效应,缩减成本计划才能推行得下去,公司也才会形成坦诚交流的作风。

从这个例子里,我们能够看得出来,牢记对话目的的重要性。其实,任何沟通中,只要让对话回归目的,很多问题就迎刃而解了。


让对话回归目的,我们不妨采用对比说明法

⊙首先,明确自己的真正目的。

上文案例中,下属提出质疑,让你极其尴尬,但是,你可以询问自己真正的目的,从而让自己的思维方式不受本能反应操纵。

询问了自己真正的目的,你就知道应该积极回应那位“开火”的下属的问题。积极回应可以帮助你在公司里树立缩减成本的决心和形象。

⊙其次,明确自己不想实现的目的。

这一点是对比说明法的关键所在。如果不想让员工们觉得你虚伪、不想让员工们嘴上应和着缩减成本但实际上不行动、不想让公司丧失说真话的氛围,那么你就不应该逃跑或者战斗。

⊙最后,结合自己想要实现的目的和不想实现的目的,思考对策。

也就是,将前面两步结合起来,寻找解决问题的方法。

比如,你想实现缩减成本的目的,但不想实现员工们觉得你虚伪的目的,所以,你的解决之道就是,坦诚、有错就改。


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处理关键对话方法2:

营造安全的对话氛围


处理关键对话的关键并不在于对话内容本身,而在于对话的氛围是否安全。

因为只有在安全的氛围下,我们才可以畅所欲言;而一旦我们感到对话气氛不够安全时,我们就不会自由表达观点,甚至还会产生负面情绪和行为。比如,当对方失去了安全感对我们发出攻击性的举动后,我们往往很难冷静做出理性的思考,而是头脑简单地决定和他们对着干。

所以,如果我们在沟通过程中,发现对方不说话了,或者情绪越来越激动,这就表明对话的氛围不安全了。这时,我们要做的不是继续喋喋不休,而是要重新营造安全的对话氛围。


安全的对话氛围是指,对话的双方有着共同的目的,对话是奔着解决问题去的,而不是你输我赢的辩论。


识别到谈话氛围的不安全后,我们该如何重建安全氛围呢?

我们可以通过道歉、对比说明和创建共同目的,来重建安全感。


假设公司老板明天将到车间视察,为了迎接老板的视察,并展示你们近期的工作成果,你手下的几名员工不惜连夜加班完善一些细节工作。

可就在这时,老板提出了一项方案。你一听,不对啊,这项方案不但会影响产品质量,而且可能会让公司失去最大的客户。由于只有一个小时陪老板,你决定与老板沟通这项方案,而不是到车间视察。幸运的是,你成功地说服了老板放弃了这项方案。不幸的是,一个小时的时间过去了,老板没有时间到车间视察了。

送走老板后,你回到车间,一位下属对你发火:“你知不知道我们忙了整整一个晚上?你竟然不跟我们说明情况,这算怎么回事?”

关键对话时刻到了,不安全的氛围已经形成了。

你会怎样与下属沟通呢?

为了工作的有效开展,你必须要取得下属的理解和信任。要想取得下属的理解和信任,就得重建安全氛围。只有在安全氛围下,你才有可能与下属进行高效能沟通。


⊙首先是,道歉。

你应当诚恳地向下属们道歉。也就是说,你应当牺牲一点自尊心,承认自己的错误。牺牲才能换来回报——重建安全的对话氛围。

你可以对下属说:“没有通知你们取消视察活动,对此我非常抱歉。你们连夜努力,本来是有机会展示工作成果的,对于这件事我甚至没有做出解释,为此我要向你们道歉。”

⊙接着,对比说明。

下属们认为你另有目的,你的目的与他们的目的并不一致,并且你也不尊重他们的成果和辛苦。为此,你需要通过对比法来消除误会。

对比法包括两个部分,一个部分是否定部分,一个部分是肯定部分。

否定部分:打消对方认为你不尊重他们或抱有其他目的的误解。

肯定部分:确认你对他们的尊重,明确你和他们拥有共同目的。

你可以这样运用对比法:

否定部分:我不希望你们认为我不重视你们的工作,不想向老板汇报你们的成果。

肯定部分:相反,我认为你们的工作表现非常突出。

这样一来,你就可以让安全感恢复到正常水平,然后继续讨论视察问题,寻找补救措施了。

⊙最后,创建共同目的。

创建共同目的的意义在于,让下属理解你是和他们同一条心,你永远和他们站在一起。

你可以这样创建共同目的:“这次老板没来车间视察工作,我也深感遗憾。作为车间的领导者,我当然是非常期待老板能来车间,看到我们的成绩。老板没能来车间视察,是因为他提出了一个方案,这个方案必须尽早解决,否则会给公司业务带来巨大影响,从而影响到我们每个员工的发展和成长。这样吧,老板明天还要过来参加一个活动,我看能否让他抽空来趟车间视察我们的工作,到时候我再向他汇报你们的工作成绩。” 


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处理关键对话方法3:

从事实入手


很多时候,我们不是从事实入手,而是从臆断入手来进行对话的。


比如,你和同事合作完成了一个方案。在会议室,向老板汇报的时候,你出去上了一趟厕所,等你回来的时候,你的同事已经把方案汇报完了。

你会不会觉得功劳被同事抢走了?会不会产生憋屈和愤怒的情绪?

如果你觉得是同事故意抢走你的功劳,那接下来,你会怎样对待同事?

在接下来的相处中,你很可能会处处与同事作对。久而久之,你们的关系也就开始恶化。

同事把功劳据为己有——这是事实吗?

这很可能不是事实,很可能是你的主观臆断。事实极有可能是,老板看到你中途外出了,就提议让你的同事来作介绍。

所以,我们要想妥善处理关键对话,就需要妥善处理主观臆断。


我们会通过哪些方式进行主观臆断呢?我们经常会使用三种方式进行主观臆断,分别是:将问题隐瞒、将问题推给他人、将问题视为无解。


⊙将问题隐瞒:“这可不是我的错”

先前领导交代给你的任务,由于你耽搁了进度,现在领导将这项任务转交给了其他人手中。这让你很郁闷。你隐瞒了自己拖延的事实,而是四处抱怨自己得到了不公平的待遇:“我忙前忙后,眼前这件事快办好了,领导却交给了别人,这完全就是把我的果子让别人来摘嘛。”如果有人指出你的问题,你会继续装无辜:“我拖延还不是因为对质量精益求精嘛。”

在关键沟通时,有非常多的人善于隐瞒自己的问题,装无辜,逃避在问题中的责任。


⊙将责任推给他人:“这都是你造成的”

在关键沟通时,我们还会犯的臆断之错是,过度强调他人的错误或愚蠢之处。比如,我们会把高度关注质量问题的上司称为控制狂;当有人说我们说话不算数的时候,我们会说他们顽固不化。

将责任推给他人,不仅可以逃避自己在问题中的责任,还会让人有充分的理由对这些“坏人”为所欲为。


⊙将问题视为无解:“这事我也没办法”

总有一些人认为自己无论是否努力,都没有办法改变现状。比如,“跟老板说了也是白说的,他肯定听不进去,还不如就这样,随他去吧。”

将问题隐瞒和将问题推给他人,是在为自己做过的事寻找借口;将问题视为无解则是在为自己消极面对问题的行为寻找借口。


我们应该怎样改变主观臆断呢?

⊙将问题隐瞒?一定要追究自我的责任

如果发现我们在对话中把自己描述成无辜者时,可以问自己:“我是否故意忽略自己在这个问题中的责任?”这个问题可以帮助我们面对事实,让我们意识到很可能自己也是问题的一部分原因。

举例来说,你的同事总是把难做和无聊的任务丢给你去做,你抱怨自己在工作中被人利用。但是,你没有提到的事实是,每次老板夸你勇于承担重任时你都乐得合不拢嘴;同事把工作丢给你时,你照单全收并没有任何的拒绝。

通过分析自己的责任,我们可以意识到对问题的认识有多偏颇,意识到自己是如何忽略自身错误,夸大对方错误的。


⊙将问题推给他人?他人为何要这样?

如果我们发现在对话中把对方视为险恶小人,对他们肆意诽谤,那么就应当问自己:“一个理智而正常的人为什么会这样做?”这个问题可以帮助我们把对方视为正常的人。在寻找这个问题的答案时,我们的负面情绪会逐渐淡化,以客观公正的态度看待他人。

比如,平时总是逃避困难的同事,某一天突然对忙于工作的你伸出了援手。他的举动让你满腹狐疑:“他到底想干嘛,是想看我的笑话,还是想标榜自己的能力?”但是,如果你的同事是一位理智而正常的人呢?如果他的确毫无自私的目的,只是想帮你一把呢?那你对他的恶意中伤是不是太草率了呢?这样做岂不是要承担可能伤害人际关系的风险吗?


⊙将问题视为无解?如果真的无解受到损失的可是自己!

如果你发现自己总是在对话中抱怨无力改变事实,可以问自己:“我的真实目的是什么?我希望为自己、他人、我们的关系实现什么目的?”

重新明确沟通的目的,有助于我们摆脱主观臆断的控制,转而寻找有效的解决方案。比如,我们会追问:“要想实现这些目的,现在我该怎么做?”


从事实入手,其根本在于,我们要控制自己的主观臆断,深刻认识到,自己也是问题的参与者,要理性地看待对方,积极地寻找解决问题的办法。


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处理关键对话方法4:

了解对方的真实动机


在很多陷入僵局的对话中,不是我们不愿意开诚布公地交流,而是对方不愿意敞开心扉。所以,要想处理关键对话,不仅我们要学会沟通,还需要帮助和引导对方积极参与对话。


怎样帮助和引导对方积极参与对方呢?这需要我们了解对方的真实动机。

了解对方的真实动机,需要我们有“4颗心”。这4颗心分别是:真诚之心、好奇之心、坚持之心和耐心。


⊙真诚之心

当我们鼓励对方说出真实想法时,我们必须要表现出无比的真诚。

比如,一位住客正要离开酒店,前台工作人员注意到他有些不开心,便问道:“先生,您好。这次入住还满意吗?”

“还行吧。”客人说。

“哦,好的,欢迎您的下次入住。”

这一幕就是虚情假意型的关心了。“还行”“还好”是非常明显存在问题的字眼,但酒店前台工作人员却忽视了。

要做到真诚,就不能只是象征性或礼貌性的问问,而是在感受到他们不满意的情绪后,补上“好奇之心”。


⊙好奇之心

前台工作人员问客人:“这次入住,您还满意吗?”

客人说:“还行吧。”

前台工作人员说:“听起来,您好像不太满意。能和我们具体说说吗?我们非常期待您能指出我们工作的不足,以便我们改正。您的意见和建议,对我们来说非常重要呢。”

客人回答:“就是空调噪音有些大。还有,早餐厅的服务员响应不及时。”

好奇之心也就是使自己冷静下来,弄清楚对方不愿意自由表达内心想法的真实原因和动机。


⊙坚持之心

当对方开始说出令人不快的想法和感受时,我们有可能编织受害者、大反派或无助者想法,以此说明他们为什么会说出这样的话。千万不要这样。我们应该问自己:“为什么一个理智而正常的人会说出这样的话?”这个问题会促使我们进一步探究对方行为的真相,找到问题的根本原因。

坚持之心,是为了探究对方行为的真相,有助于我们处理关键沟通,实现高效能对话。


⊙耐心

当对方通过沉默或暴力表达自己的感受和看法时,毫无疑问是受到了本能反应的劫持。所以,即便我们最大限度地以安全有效的方式去鼓励他自由交流观点,他可能还是需要一段时间才能摆脱本能反应的干扰。因此,我们应当保持耐心,等待他们的负面情绪消散。


有没有切实可行的方法,可以让对方坦率地说出内心的想法呢?书中介绍了4个技巧,可以打开对方的心扉。这4个技巧分别是:询问观点、确认感受、重新描述和主动引导。


⊙询问观点

当我们以真诚的态度对对方的行为表现出强烈的好奇心时,对方也就不会继续沉沦在沉默或暴力中了。

常见的鼓励性话语有这些:

“发生了什么事呢?”

“我很想听听你对这件事的看法,你的看法对我来说很重要。”

“如果你有其他想法,请务必要告诉我,我会认真考虑的。”

“别担心你的想法和我的不一致,我很想了解你的想法。” 


⊙确认感受

如果上述方法,还是没办法“撬开”对方的嘴,那么我们可以通过“确认感受”的方式,来营造对话的安全氛围。

“没事,我还好。”

“真的吗?可从你说话的方式来看,好像并不好。没关系,告诉我你的真实想法吧,我很愿意了解你的真实想法。”

也就是说,当对方所说的话和语气与体态的表现格格不入时,我们应当抓住这个细节,了解其感受。这样做的好处是,体现了我们对对方的尊重和关注。


⊙重新描述

“重新描述”可以帮助我们营造更大的安全感,有利于对方自由表达内心的真实想法。

“你看看我的理解是否正确。你对我有意见,是因为你外出上厕所时,我把所有的工作都汇报完毕了,是这样吗?”

和确认感受一样,重新描述这个技巧的关键之处在于,我们在陈述时要表现出非常的真诚,并保持冷静镇定。因为我们的目的是要营造安全氛围。


⊙主动引导

有些时候,虽然对方愿意袒露心声,但貌似还是有所隐瞒,或者他们也说不清楚自己究竟是为什么会感觉到愤怒。遇到这种情况,我们应该使用主动引导的技巧来实现高效能沟通。

“你对我有意见,是不是觉得我单独向上司汇报工作,是想抢走你的功劳,把劳动成果据为己有?”

值得注意的是,我们在尝试上述3种方式之前,不要轻易使用这种方式。只有在非常想了解对方的看法,而且非常清楚他们的想法时,才可以这样做。


10

这本书书名可改为

《关键时刻不掉链子的方法》


以上就是《关键对话》这本书的精华内容。

我们来总结一下。

《关键对话》这本书,有效地指导了我们在关键时刻怎样实现高效能沟通。

通过这本书,我们认识到了,当双方的观点有很大差距、双方的对话后果很严重、双方对话时的情绪非常激烈时,也就表示我们进入了关键对话时刻。

我们可以通过牢记对话的目的、营造安全的对话氛围、从事实入手和了解对方的真实动机这4个方法,妥善处理关键对话,从而实现高效能沟通。

好了,《关键对话》就说到这里,恭喜你掌握了关键时刻不掉链子的技能。喜欢炫先森的讲书可以关注我,也可以分享给朋友。下次见。

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