知乎上有一个问题：
大意是给下属布置了三次任务，前两次下属执行滴快又好。可第三次，大家都没动静辣，发到工作群里没人敢吱个声。
其实呢，这种现象非常常见，几乎每个中层领导都有遇到过。
尤其是团队里有那种“刺头型”员工，消息不及时回复，干活各种借口，各种拖延。
前段时间我还遇到过这样的事。
上个月，我们的项目遭遇平台政策风险，产品必须紧急上线。
所有产品需要在deadline截止前，发布到平台上。
我召开小组会议制定应对方案，会上决定在两天之内完成产品上线，大家都点头同意了。
不过呢，到具体执行时，有一个“刺头”反对说，“这活肯定干不完，时间太短，即使干完了，质量也不行呀。”
我当机立断，单独把他叫到“小黑屋”里教育了一番。
千万别多想，不是以权压人，而是单独“一对一沟通”。
沟通的具体内容嘛，与我今天要说的这本书《科学管理原理》的路数一样。
我在这里就结合自身实战经验，加上这本书里的精华，一起分享给大家。
我们先来看看这本书里都说了啥。
介绍这本书《科学管理原理》前，先隆重的介绍一下本书的作者泰勒，他是「 科学管理之父」。
作者泰勒开创了一个管理新时代。
消除了员工“磨洋工”的现象，极大地提升了工人的工作效率，而工人的薪资也涨了一倍。
看起来感觉没什么，你想想你的工资要提升一倍有多难？
讲管理的书籍，没有不提到泰勒这本《科学管理原理》的。（是真的）
我从书中提取三个重点，来破解员工拖延的迷局。
-“磨洋工”现象的根本原因
-科学管理法到底有什么用
-员工培训的重要性
1.“磨洋工”现象的根本原因
先来看看啥是“磨洋工”。
“磨洋工”就是刻意地少干一些活，远比自己能做的活少。说白了就是偷懒，有技巧的偷懒。
通常情况下，无非就是以下三点：
第一，能力问题。员工工作技能老旧，一直使用原有经验，很少更新升级，已经跟不上时代的变化。员工工作成熟度低，没有掌握必备的工作技能，这是“被动磨洋工”。
第二，态度问题。有些人天生懒惰，好逸恶劳。不管你给多少薪资他都“懒塔塔”。他们纯天然的不想干活，刻意留在自己的舒适区。这就是“本性磨洋工”，对于这种人，你得有制度监督。
第三，制度问题。团队没有完善的管理制度，干多干少一个样。干的越少，休息的越多。员工为了保护自己的利益，就选择少干活。比如一个组里三个人，一个哥们巨能干，其他两个磨洋工。过了一段时间这个巨能干的就扛不住了，凭啥我多干，他们少干，还拿一样的钱。他也会慢慢的受到感染，变得越来越磨。这就是制度造成的“故意磨洋工”。
2.科学管理法到底有什么用
在说科学管理法之前，咱们还是先了解一下没有使用科学管理法以前，大家都在用什么管理法，以此来做一个对比。
《科学管理原理》这本书里说道，早期的管理者通过调动员工的积极性，来使工作效率最大化。
他们不参与到具体的工作中，而只是让员工自己总结工作经验，自己迭代升级，自己处理问题。这样来看，早期的管理者也不干啥活，就是个打鸡血的，不停给员工洗脑。你要多干活，就能拿高工资。然鹅员工的能力有天花板，也并不是所有人都愿意提高自己的技能。
这就是一般管理法，我看这个一般管理法确实很一般。
因为，员工的工作技能没有统一的标准，都是通过一代一代口口相传。这样就有一个很大的问题，同样一项工作，可能有几十种不同的方法。大家都觉得自己的好。
这时候泰勒就带着他的秒表华丽登场了。
为啥带着秒表，因为科学管理法是把每一个任务拆分成，一个一个小的工作单元，然后通过计时的方式，独立计算每一个部分的劳动时间。不断压缩每一个小任务的工作时间。
这确实很有效，因为他建立起一个科学的标准。
听到科学两个字，我们都知道，科学＝理论＋实践。
理论是一套标准，实践是按照理论行动，在反过来修正理论。
就拿种树来举例吧：种树的大致流程是这样滴：
1.挖坑
2.放树
3.填上
4.浇水
5.收工
这里的每一步都可以通过科学法，压缩最短工作时间。
拿挖坑来说，坑挖深了浪费力气吧？而挖浅了呢，一阵风就把树挂倒了，不是就白挖了。
所以，管理者需要制定一套科学的标准，传授给下属，并且手把手打样。
亲自挖坑，计算坑的最小深度。这样树栽上后风不会吹倒，也不会因为挖的太深影响生产效率。
这里最最最关键的就是：管理者要制定一套标准，以替代过去单凭经验干活的方法。
3.培训的重要性
有一个实验：
向测试者突然出示一些特定的东西，测试者认清后立刻做出相应的反应，比如说看到鼠标、键盘、手机，就按下某个电子按钮。从看到物体到按下按钮已经被仪器记录下来。最后结果显示，每个人的“个人系数”有很大的差别。
有一些是视觉敏感型，一看到物体立马就能够认出，快速做出反应。有一些则比较迟钝，需要有个反应时间。
那读书来说，有一些人是直接阅读文字获取信息的效率高，而有些人则听说效率高。
那么对于不同的人，有不同的“个人系数”，加入培训机制就至关重要了。
当需要提升单个员工单位时间内的工作效率时，如果这个员工完不成任务，就应该指派一名师傅去教他如何最好地完成工作，指导、帮助和鼓励他。
与此同时，也要观察分析，这个人能否成为一个合格的工人。
著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯提出一个定理，叫贝尼斯定理：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。培训是企业提升竞争力的重要手段之一，是企业持续竞争力的 “ 发动机 ”。
项目开始前，进行正式的培训，组织有效的培训活动。
项目开始后，要求员工记录工作日志、项目复盘总结，并鼓励团队内部定期分享；
运用科学管理法，对管理者来说是一项挑战。
管理者自己必须先熟悉任务，能够制定任务标准。
还需要挑选合适的员工，并进行培训教育，促使其成长。
与员工密切合作，确保一切事务都是按照管理者事先安排好的方法工作。
解决下属拖延任务的问题，其实就是解决能力、态度和制度的问题。
管理者可以给员工提供正式培训，制定工作流程帮助他们解决能力问题。
那么还有一种情况，员工的工作能力完全可以胜任，但是就是不想努力工作，这就是典型的态度问题。快速提拔或晋升，提高薪酬，缩短工作时间，优化工作环境与条件等。更为重要的是：如果你是一个没有实权的管理，除了这种“特殊激励”之外，还要真心实意地关怀工人、真心为工人着想，与工人打成一片。这样来解决态度的问题。
最后总结一下：
《科学管理原理》主要介绍了，管理者要亲自去一线，制定工作规范，指导和培训员工，制定合理的激励制度，这样就可以解决“磨洋工”的问题。
我们现在去看这本书的理论，好像非常简单易懂，真的没有什么惊艳的理论框架模型。但是放在100年以前，已经是管理界的大地震了。
在回到我开头和团队“刺头”一对一沟通的情景：
这种公开场合的质疑，多半带有很大的负面情绪。
首先，先拉到会议室，让他有个理性回归的过程。
其次，使用询问法，让他充分表达自己的意见和建议。
最后，判断是态度问题、能力问题还是制度问题，针对不同的问题，使用不同的解决方法。
