对于人类来说，能量主要来自4个源泉——身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。
一、好身体产出高能量
我们的计划首先从对体能的关注开始。谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。然而，现实中许多高管都无法将健康有益的行为坚持下去，因为生活中牵扯他们精力的事太多了。接下来是帮他们建立一些能够增强、恢复和补充体能的习惯。在指定的时间就寝，使睡眠时间得以延长。改变自己的饮食习惯，饭后散步等。
另一个主要习惯是，在一天的工作当中，间或离开办公桌休息片刻。这种休息的好处在生理学上是有依据的。“亚昼夜节律”（ultradian rhythms）是一个90到120分钟的周期，在此期间，我们的身体逐渐从精力旺盛的状态过渡到生理上的低谷期。在每个周期即将结束时，身体就开始渴望进入恢复期，它会发出一些信号，包括坐立不安、打哈欠、饥饿、走神，但我们许多人都不把这些当回事，继续埋头苦干。结果，随着一天工作的结束，我们的能量储备——剩余潜能——也被消耗殆尽了。间或休息一下来补充能量能够提高和稳定绩效。休息的质量比时间更为重要。如果你能养成定时放下手头工作休息的习惯，真正做到张弛有度，那么你就有可能在短时间内（甚至是几分钟内）得到很好的恢复。休息的方式多种多样，你可以和同事聊聊工作以外的事，可以打开iPod播放器听听音乐，也可以在办公楼的楼梯上下走几个来回。虽然在大多数组织文化中，休息都不值得称道，也不符合许多事业有成者的观念，但休息的确给我们带来很多益处。
二、好情绪提高能量质量
不管外部压力有多大，人们只要控制好自己的情绪，就可以提高能量的质量。为做到这一点，我们首先必须弄清楚自己的情绪在一天工作的各个时段中有何变化，这些情绪对我们的效率有何影响。不幸的是，如果不定时休息，我们在生理上就无法长时间保持积极乐观的情绪。有一个简单而有效的习惯可以驱散消极情绪，我们称之为“买时间”。做深呼吸就可以达到这一目的。慢慢地呼气，持续5到6秒，你会感到身心有所放松和恢复。
另一种可以有效地带动积极情绪的习惯是向他人表达赞赏，这种行为对于接受者和施予者都有好处。赞赏可以用不同的方式来表达，例如写张便条，发份电子邮件，打个电话，或是聊聊天——赞赏的内容越是详尽具体，效果就越好。
最后，我们可以学着换一种方式来讲述自己生活中发生的事件，以此来培养积极的情绪。通常，身处冲突旋涡中的人会把自己看成是受害者，遇到难题就怨天尤人。但是，在某种特定情形下发生的事实是一回事，我们如何解读这些事实又是另外一回事，认识到这两者之间的差异是非常重要的。许多与我们合作的人都惊奇地发现，自己可以选择不同的角度来看待某个特定的事件，而叙述这一事件的方式也会对自己的情绪产生重大影响。我们教他们不论在哪种情形下都叙述那些最令人振奋、最能给人鼓劲的故事，当然前提是不否认或粉饰现实。
如果想换个方式讲故事，最有效的方法是通过三种新的“透镜”来看待这种情形，而不是以受害者的眼光去看世界。例如，透过反向透镜看一看，他们就会自问：“冲突中的另一方会怎么说？在怎样的情况下他会这样说？”透过长焦透镜看，他们会问：“半年后，我将会如何看待这一情况？”透过广角透镜看，他们会问自己：“且不论这个问题结果如何，我能从中学到些什么？会取得怎样的进步？”每一个透镜都能帮助我们有意识地培养更为积极的情绪。
三、集中思想可以增强能量
许多高管认为，如果有一大堆任务摆在面前，就必须同时着手处理，但实际上，这种做法会降低工作效率。一心多用的代价是高昂的，将注意力从一项任务暂时转移到另一项——例如放下手头的工作去回复电子邮件或打电话——会延长完成主要任务所需的时间，最多的会延长25%，这种现象就是所谓的“切换时间”。如果你能在90到120分钟内集中全部精力去做一件事，然后好好地休息一下，接着再全力投入下一项活动，那么你的效率就会高得多。我们将这类工作时段安排称为“亚昼夜节律的冲刺”（ultradian sprints）。
如果你发现自己难以做到专心致志，那么你可以通过制定习惯来减少科技给生活带来的无情干扰。例如，为了让自己的注意力更加集中，设计了两套习惯。第一套是，每当需要专注于某项任务时，就会离开办公桌进入会议室，躲开电话和电子邮件的打扰。现在，完成一份报告所用的时间只有过去的三分之一。第二套习惯是用在专家会议上，这些专家都向他汇报工作。以前，只要在开会过程中电话铃一响，他就会去接听。结果，原计划一个小时的会议常常要拖上两个小时，而他也很少能集中精力去听任何一位专家的意见。现在，将开会时打来的电话转到了语音信箱，这样他就能专心和面前的人讨论问题，等到会间休息的时候，再去一一回复语音信箱中的留言。
过去，他总是一听到邮件到达的提示音就赶紧回复，结果一整天下来，他不断被电子邮件打扰。后来，他为自己制定了一项习惯，每天只查看两次电子邮件——上午10∶15查看一次，下午2∶30查看一次。以前，他总是被这些邮件弄得手忙脚乱，却仍然无法一一及时回复，而现在，他每次打开收件箱后，花上45分钟时间集中精力进行处理，结果发现一次就可以把所有的邮件全部搞定。还把他的习惯告诉了那些定期与他通过电子邮件来往的人，让他们有个心理准备。他说：“我告诉他们，如果情况紧急，需要我立即回复，他们可以给我打电话，我随时恭候。”结果，9个月过去了，他还没有接到一个这样的电话。
在去年冬天忙季开始时，他召集自己的团队成员开会，对他们说在一天内的某些时段，他将关掉自己的Same-time（一种公司内部的即时通讯系统）。他说，这样做的结果是团队的人遇到问题时想找他不是那么方便了。他让自己的团队在遇到紧急状况时给他打电话，但实际上他们很少这样做。他还鼓励他们在一天中定时休息、按时吃饭。最后，他们按照预定计划完成了忙季的任务，而且赢利额超过了那些没有推行能量补充计划的团队。
调动思想能量的另一种方法是系统地专注于能够带来最长远优势的活动。人们对于极具挑战性的工作，往往不是干脆避而远之，就是到了最后关头才匆忙上阵，除非事先特意为它安排好时间。与我们合作的高管制定了多种习惯来帮助自己集中能量，其中最有效的一种习惯是每天晚上确定出第二天最重要的挑战，把它作为次日早晨上班后的首要任务。过去，他和许多人一样，一到办公室就立刻去回复电子邮件。而现在，他尽量把每天上班后的第一个小时用来集中处理最重要的问题，结果他发现，常常是到了上午10点钟的时候，他自己这一天好像就已经硕果累累了。
四、精神追求可以激发能量
当人们的日常工作和活动与他们最为珍视的、能够赋予他们意义感和目的感的东西相一致时，他们的精神能量就会发挥作用。如果他们正在做的工作对他们真的很重要，他们通常就会感到精力充沛、注意力集中，并能够持之以恒地坚持下去。不过，如果我们在推行能量管理计划时，一上来就关注到精神层面，它所起的效果可能会微乎其微；只有当参与者在其他几个层面上形成了习惯，并尝到了其中的甜头之后，他们才会明白关注自己更深层次的需求将对工作效率和满意度产生显著的影响。
为了从精神中获取能量，人们需要理清优先事项，并以此为准在三个方面制定习惯：
1.做自己最擅长和最喜欢的工作；
2.有意识地为生活中最重要的领域分配时间和精力，认真工作，关心家庭、健康和他人；
3.在日常行为中奉行自己的核心价值观。
在发掘自己最拿手和最喜欢做的事情时，你要意识到这两者并不一定是彼此重合的。做你非常擅长的工作时，你可能会得到许多好评，但你却无法从中获得真正的享受。反过来，有些事情是你特别想做的，但你也许并没那方面的天分，你若想在这些事上获得成功，就得付出远远超于常人的能量。
为了帮助参与我们项目的人发掘自己的强项，我们要求他们回顾过去几个月中的工作经历，至少找出两个让他们觉得多产高效、愿意全身心投入、充满灵感和成就感的“得意之处”。然后，我们让他们对这些经历进行解析，具体找出是哪些因素给予他们如此的激励，他们在从事这些工作时又发挥了哪些才能。比如说，如果他们觉得自己的领导策略是一个得意之处，那么担任某个创新项目的负责人是否会是一件让他们感到最有劲儿并且最想参与的事？或者，他们在此过程中运用的技能是否得心应手？最后，我们让他们制定一种习惯，以鼓励他们在工作中多去做那些他们自己既喜欢又擅长的事。
参加项目的一位高级领导人意识到，他最不喜欢做的一件事就是阅读和总结那些巨细靡遗的销售报告，他最喜欢做的一件事是通过头脑风暴讨论会来制定新战略。于是，该领导人找到一位醉心于和数字打交道的直接下属，把整理销售报告的任务交给他，然后每天听他做一次简短的口述摘要。同时，他每隔一星期安排一次90分钟的战略会议，与自己团队中最富创造力的成员们展开不拘一格的讨论。
第二个方面的习惯是把时间和精力投入到对你至关重要的事项中。在这点上，人们再次表现出矛盾性——口头上说的是一回事，实际上做的又是另外一回事。制定习惯有助于消除这种矛盾。索尼欧洲分公司的副总裁让·吕克·迪凯纳在认真思考他的优先事项时，他认识到多花些时间来陪伴家人对他来说是最为重要的，但忙碌的日程安排却常常使他无暇顾家。因此，他制定了一项习惯，每晚回家后至少有3个小时不工作，全心全意陪伴家人。他告诉我们说：“我现在还算不上玩PlayStation的高手，但我最小的儿子说我在进步，是个好学生。”过去，史蒂夫·万纳走到家门口还在接听手机，现在，他在离家20分钟处设定一个地方，只要到了那里，不管他正在跟谁通话都会挂断，关掉手机。然后，在接下来这段路程中，他会彻底放松自己，这样，当他到家的时候脑子里就不会塞满工作上的事，他就能够更多地去亲近妻子和孩子了。
第三个方面的习惯，是在日常行为中奉行自己的核心价值观，这对于许多人来说是个挑战。大多数人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能静下心来问问自己：我们的立场是什么？我们想成为什么样的人？结果是，我们总是听任外界的要求来支配自己的行动。我并不建议人们给自己的价值观下个明确的定义，因为大家所下的定义基本都是俗套。我们都是用一些方法来探查他们的价值观，其中包括问一些让他们毫无准备随口就给出心底答案的问题，例如我会问他们：“你对他人的哪些品质感到最为不满？”人们在描述这些他们无法容忍的行为时，往往无意中就流露出自己的立场。例如，如果你非常厌恶刻薄吝啬的行为，那么慷慨大度或许就是你的主要价值观之一；如果他人的粗鲁无礼对你伤害至深，那么替他人着想大概就是你极为珍重的价值观。正像在其他两方面所做的一样，制定习惯有助于缩小你所向往的价值观和你所作所为之间的差距。比如，如果你发现替他人着想是值得褒扬的，而你自己开会却总是迟到，那么你就可以制定这样一条习惯——比平常提早5分钟结束你主持的会议，然后有意识地在下一个会议开始前5分钟到场。
只要在这三方面形成良好习惯，人们在职场内外的生活中就更加能体会到有序、满足和幸福的感觉。这些感觉本身就是获得充沛能量的源泉，并且能推动人们持之以恒地遵循在其他能量层面上制定的习惯。
最后，若想让这种新的工作方式得到深化，组织必须支持自己的员工形成新的行为习惯。但我们有时却痛苦地发现，尽管事实已经表明员工个人能量得到补充后，他们的绩效会更高、更持久，然而并不是所有的高管和公司都认同这个观念。为了取得成功，高层管理者——尤其是关键决策人——需要对补充能量的做法予以坚定的支持和承诺。
在索尼欧洲分公司，数百位领导人接受了我们的能量管理理念。2008年，他们的2,000多名直接下属也将执行能量补充计划。在索尼公司，从西田富士夫开始，员工们在工作中定时休息，中午做户外运动，只在规定时段回复电子邮件；他们甚至会提醒那些爱发脾气、缺乏耐心的同事反省自己，所有这些都慢慢成为公司文化的一部分。
除了领导者自己做出表率，组织还可以调整政策、改变行事方法和文化信息来支持员工改变他们行为。
