产品开发已经接近尾声，完完整整开发了将近3个月，这一路走来确实遇到了很多问题，最核心的还是产品开发进度问题，在这个问题上一直老板很伤神，后果也很严重，最近公司新招了一名新产品经理，从他身上我总结出了这一段时间开发的问题。
对于这个问题，需要从两方面着手来进行分析
客观原因
首先，没有明确需求，对于一个产品研发，产品经理需要明确产品roadmap，确定每一期需要完成的内容，做什么和不做什么需要有明确的定义。但是，进入公司之前老板给我说的产品roadmap，和后来做原型所需要的区别还是非常大的，老板不是做互联网出身，总希望大而全的东西，产品经理没有明确的定义产品需求，导致老板在不断的增加需求，进而导致产品上线一拖再拖。
其次，资源配置。明确需求后开发本期的产品需要什么人员配置，产品经理心理要有一杆称。公司新成立不久，人员也是陆陆续续的到位的，而且BOSS的做派也到导致人员流动性大，人员熟悉度很低，进而影响产品的开发进度。
主观原因
1.需求不明确。这个问题是客观原因同样也是主观原因，作为产品不能说服老板明确需求不增加需求，问题就出在产品经理本身的原因上，老板天马行空。产品经理需要落地，而两者的矛盾点就在于需求明确的基础上。需求制定后不能修改
2.项目管控问题。
做为产品不要管控项目进度，但是需要把控两头，需求和产出。但是公司没有项目经理的前提，项目管控就落到了产品经理头上。同样这个还是问题出在需求上。
以SMART目标制定法，看产品计划出现的问题，在制定产品开发计划的时候就考虑进去。
S:具体的，在产品规划阶段就应该和开发人员明确需要开发的内容，也是制定完成PRD文档，确定本期需要开发的内容。
M：可量化，和开发人员过完需求后，需要将产品功能进行拆分每一个小的单元模块，分派到每一个开发人员的头上，让其给出时间规划，进行汇总。
A:可实现的，将分派的任务进行收集，得出详尽的时间节点，以及完成整个项目需要花费的时间
R：相关性，每个产品任务分派到了具体的责任人，责任人制定出来时间。
T: 通过开发给出的时间和老板所要求的时间进行比对，是不是可以在规定时间内完成开发。
笔者在本产品规划到研发过程中，没有做这样的分析导致产品交期一再滞后，印证了欲速则不达的老话。
总结本次产品开发，矛盾点就在于老板和开发人员对于产出时间的不一致。产品经理没有对产品开发计划进行分解，汇总所需要要的总的时间，将总时间如实汇报给老板。这样老板可以明确开发人员的时间节点，对于需求的变更同样需要只会开发人员，讨论出需要增加的时间明确给老板，老板心理也就清楚这个功能是不是必须进行增加。在每个里程碑给出任务的成果告知老板，老板对进度也就心知肚明。
进度完不成
