有榜样有力量：标杆推崇法

(一)  标杆推崇法是什么？

标杆推崇法就是通过立标杆，树榜样的方式，指引大家往我们想要的方向上去思考，去行动，营造更好的组织氛围，建设企业文化。不同的时代我们曾有过很多标杆人物，我们有雷锋、有焦裕路，有铁人王建喜，残疾的张海迪，今天的社会更多，我们有最美女教师张丽莉、有杭州救人的托举哥，还有感动中国的十大人物，还有害得官员不敢戴表的表哥、房姐等等，所有这些人的言行都给我们树立了一面旗帜，告诉我们什么样的事是可为的，什么样的事又是不可为的；什么是行为是美丽，什么举止是丑陋。在公司当中，通过树立自己公司的标杆榜样，来引导员工做事的方式、执行的方向，是一种常用而又重要的文化建设方法。

但这在运用这个方法的过程当中，也有一些需要注意的地方，比如有些人不当标杆工作做的都很出色，可一当标杆很快就销声匿迹了；有些人没成标杆时还“活”的不错，一当标杆立马“死”掉！这又是为什么？所以标杆不是随便想立就立的，表扬员工也是有技巧的，我们一起来分享一下：

(二)  标杆推崇法怎么用？

标杆不是你想表扬就表扬的，这其中也有很多操作要点，如果把握不好，很可能会事得其反，你的标杆，在你没表扬之前还活的不错，可自从你表扬以后、自从他成了标杆以后，很快销声匿迹了，怎么回事？

1.      表扬的顺序：事、神、人。先是他做的事，然后是体现的精神，最后再夸这个人。

这是一个非常重要的先后顺序，很多管理者，也正是因为这个顺序搞错了，而导致自己不知不觉中却给标杆树了很多敌人；因为他的顺序司恰恰是人、神、事， 不知不觉中，你的标杆却被你自己给边缘化了，这是树标杆的大忌。为什么第一位的是事？那我们要问问我们自己，你树标杆的目的是什么？你绝不是为了表扬而表扬的，你是想通过表扬标杆的优秀事迹来让更多的员工来向他学习的靠扰，来让更多的员工进步，这才是你最终的目的。而整个事、神、人的顺序恰恰就是按可以被复制的难易程度来排序的，才会有这个结果。其中事是最容易复制的，你可以说这位员工是如何如何努力和勤奋的，比如他是早上几点起的床，遇到问题他第一步做了什么？第二步又做了什么？客户刁难后他又做了什么事等等，所有这些都是别人一听就可以学习得到的东西，也只有其它员工能够复制的东西，对这个团队才有真正的意义。第二位的神就是精神，精神这个东西也是可以学习的，但要比事抽象，要比事维模仿一点，所以放在第二位。而人是放在第三位的，人几乎是无法复制的，所以我认为这里你一笔带过就可以了，说不说都行，重点是前两个。

【Michael有话】表扬要正确归因，把榜样的成功归因于大家可复制内容（行为或精神），而不能去挂钩运气或个人关系、资源等。 如果你先表扬的是人，你说“我们公司小张有个市长的爹，你看人家多厉害，一个电话我们这个月的销路全部搞定了”！这个人可不太好复制，尤其是这个爹，难度极大！哈哈！

2.      不要通过对一批人的批评来衬托某人的优秀，否则，将导致标杆变成“全民公敌”。

不能通过打击某一位员工，甚至是一群员工来表扬某一个员工，也就是打击A而表彰B，这种对比式的表彰员工方式，是树标杆时常犯的错误，这会让大家的注意力从向标杆学习转移到AB两者之间的矛盾上来，而放错关注的焦点；而且，挫败者因此嫉恨榜样，我们的标杆，可能还会产生后续工作中的矛盾，而这个矛盾是你一手制造的。这种典型的胡乱对比，正是导致多数员工“怕做榜样”的元凶。

3.      眼中不能只有明星员工；不同时期树立不同的榜样。

优秀也是一种习惯，我们会发现，优秀的员工不只是一个方面优秀，而是很多方面都很优秀，都比普通员工强。但如果我们眼里只有明星员工，觉得这个明星员工无所不能，甚至把榜样推的过高而神化了这位员工。当一个员工在某方面比我们优秀时，我们会欣赏和尊重；当他有两个方面都出类拔萃时我们会羡慕崇拜；但当他有太多方面都比我们强大时，我们反而会觉得离他很远，高山仰止会威慑我们学习和前进的步伐，自认对方是“天才”，难以效仿，从而失去向榜样看齐的价值。所以，即使某个员工很多方面都出色，也要学会不同时期树立不同的榜样，让团队感受到身边处处都是标杆，营造人人都值得学习的氛围。因此，领导者要善于看到每个人身上的优点，并帮助他们把优点做到极致！而且如果我们眼中只有明星员工，领导自己也容易产生对其他员工的评价偏见，因为你的视角太小了，最终影响团队内部的团结和斗志。

而在不同的时期要树立不同的榜样，因为榜样当时间长了也是很辛苦的，他也是人，不可能没有缺点，同时通过不同时期树立不同的榜样，可以分散公司榜样的分布，让更多的员工在不同方面都有机会当中公司的标杆，让员工周围跟他一样的员工当上标杆，员工才更感觉自己有希望，标杆离自己不远，只要自己努力也可以做到。