美国的杰弗逊纪念大厦因为经久未修，出现了墙体破裂的情况，为了保护墙体，有关专家专门对此进行了研究。研究发现，造成墙体破裂的原因是，用来冲洗墙体的清洁剂里含有腐蚀墙体的酸性成份。最后的解决方案，不是一系列繁杂的保护措施，只是关上大厦的所有窗帘。
之所以这样做，是因为阳光充足的大厦会吸引飞虫，飞虫会吸引蜘蛛，蜘蛛会吸引燕子，燕子会产生鸟粪，而鸟粪需要清洁剂冲洗。
如果这些专家不是围绕“如何不再让酸性成份破坏墙体”这一目标，而是一开始就做一系列酸性成分对墙体的腐蚀数据研究，也许提出的方案不会如此简单有效。
很多时候，我们也容易陷入后面一种思维误区里。
你的主管让你写一份新品策划案，你用了不下五十张极其精美的PPT阐述你的方案，相关背景、数据分析、市场调查就不下三十页，你以为这些资料足够详细充分，但是方案还是没有通过，因为主管根本没有耐心等你阐述他最关心的问题；
你的老师让你针对当下互联网的舆论环境写一份论文报告，你把互联网的“前世今生”研究分析了个遍，甚至做了问卷调查，让论据更加充分，结果你的作业勉强及格，因为老师根本没有看到你的核心建议是什么？
你的朋友和别人闹了矛盾，你洋洋洒洒为他分析了一大堆，从人际关系到社会心理，最后朋友问你，那我该怎么做？你一时回答不上来。
不管是学习、生活、还是职场，我们总是会遇到这样的问题，浪费了时间不说，还得不到完美的解决办法。因为从一开始，我们的思考方向就错了。
很多时候，我们只具备了分析问题的能力，却没有解决问题的能力。未经思考和筛选的分析，往往早已背离了解决问题的核心。
就像你要去旅游，一定是先选好目的地，再制作攻略，而不是先分析一遍所有旅游地的情况，再做攻略。
《极简思考》这本书就是打破这种传统的“用数据得结论”的思考模式，改变思考顺序，以论点作为核心来构建整体方案。力图使用最简洁最高效的方式解决问题。这种思考方式又叫“结构化思维过程”。
作者迈克·费廖洛不仅是美国西点军校的优秀毕业生，并且曾经就职于世界顶级咨询公司麦肯锡。他在麦肯锡时的第一次提案，就使用了“结构化思维”打磨自己的报告，不仅方案一次通过，而且得到了上司的大加赞赏。
也就是这一次交流过程，让他深深地感觉到了“结构化思维”的好处。之后，迈克·费廖洛创办了自己的公司，与众多全球知名企业合作，并且开设“结构化思维”培训讲座，现在已经有几千名优秀学员在各大知名公司任职。
《极简思考》这本书把“结构化思维过程”分为九个步骤，分别是：定义问题、提出核心建议、选择结构、创建故事、讨论/打磨、选择重要事件、证明或推翻假设、整合信息、分享想法。
前五个部分都是基于论点做思考，直到第六个流程才开始基于论据做分析。这是与传统思考方式最大的不同。
看似流程比原来的思考步骤多了很多，其实，它是将每个步骤细分化、目标化、流程化，这也是极简思考的意义。
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基于目标，定义核心问题、提出核心建议
提出问题的过程就是对整体目标的初步规划及思考。
定义核心问题的目的是为了不断缩小问题范围，把所有的流程聚焦于核心目标，对解决问题无关的内容进行“断舍离”。
举个简单的例子，你的销售主管要求你所在的小组，针对提高下一季业绩提供一份有效的执行方案。
既然是要为销售主管提供方案，那方案要解决的问题就是如何“提高下一季度的销售额？”有关于减少开支、缩减人力资源这些问题就不在这次提案范内；
第二个要解决的问题就是方案是可执行的，那短期内没有办法的执行的方案，即使构想很好，也可以直接排除。
再比如，你想要学会一门乐器，首先要解决的问题就是“如何在一个月内学会该乐器的基础知识？”这时候，如何进阶、如何达到专业水平这些问题，就是你目前不需要思考的问题，你可以把所有的行动直接聚焦于目前要解决的问题上。
确定核心问题之后，你就已经把所有流程都聚焦在目标主体上了。
提出了问题，就需要答案，这个答案就是核心建议。
核心建议由两部分组成：触点+假设。
有一个词叫做“电梯游说”，就是说，如果你和你的领导同时搭乘一辆电梯，天梯从上到下只有30秒，你怎么在三十秒内用你的想法触动到你的领导，这个想法就是触点。
触点也就是你要帮你的沟通对象解决的首要核心问题。
销售主管关心的是你的方案怎么能增加利润额；人力主管关心你的方案需有没有人员变动；财务主管关心的是你的方案能否减少支出。
核心建议怎么提？运用假设。
这个时候我们也不要研究分析，只需要围绕核心问题，大胆提出假设。
“提高下一季的销售业绩”可以做以下假设：扩大海外市场；与知名品牌推出联名款；增加宣传力度等等。从所有假设里选择最具有执行力、胜算最大的一个。
就像你只需定义一个核心问题，你也只需要提出一个核心建议。
比如对于提高下一季的销售业绩，我认为最可行的方案是提高与知名品牌推出联名款。
那这个核心假设就是与知名品牌合作联名款（假设），使下一季的业绩提高20%（触点）。
核心建议相当于论点。有了论点是不是就得赶紧找论据呢，别急，我们先来搭建结构。
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基于核心建议，选择结构、叙述观点
不管是学习还是工作中，我们常常会使用一个工具叫PPT。
想想你在做作业汇报、方案汇报的时候，是怎么搭建PPT的结构以及每张PPT顺序的？
是不是先阐述背景，通过数据分析和研究得出结论，然后根据结论提出建议。
这种搭建PPT框架的方式完全基于内容本身，但是不要忘了，你的PPT最终是展示给你的决策人看的，也就是你的老师或者你的上司。
所以，选择结构框架不是根据内容，而是根据相关利益人，也就是方案决策者。
《极简思考》这本书为我们呈现了两种最直观、最简洁的结构框架：层级结构和列级结构。
如果你的方案决策者对你要提案的领域并不熟悉，你需要先让你的决策者了解相关背景资料以及形式变化，你就需要使用层级结构。
层级结构包含的内容有：核心建议、形势变化、背景介绍。
如果你的方案决策者就是你所在部门的领导者，他对提案的背景、行业趋势已经了如指掌，那么你就不需要再花时间赘述层级结构里的背景介绍和形势变化，直接使用列级结构。
列级结构的内容包括：核心建议以及基于核心建议的不同假设。
如果遇到复杂的情况，例如你的决策者对背景、形式变化只是一知半解，那还可以使用层级结构+列级结构的复合结构。
框架是一种视觉化的呈现效果，你的决策者不会因为看到了一个框架就直接通过你的提案，他还需要你亲自用口头语言讲述你的观点。
搭建好了框架，我们就完全不需要再另写一份讲稿，只要像书里说的“故事思维”，就是像讲故事一样，基于框架连接内容，加入一些词语，就可以很清晰地把框架的内容完整表述，并且不会脱离原有框架的逻辑顺序。
两种框架，表达方式也不同。
对于层级框架，可以使用自下而上的表达方式，从“背景”到“趋势”再到“核心建议”。
完整地串联起来就是“曾经......（背景），然后发生了一些......（趋势），最后，我们认为/做了......”（核心建议）；
目前我们有20名客服人员负责售前和售后服务（背景），随着新业务的拓展（形势变化），我们认为在下一个季度，我们的客服人员要扩充至35人左右（核心建议）。
列级框架的内容就是从一级内容到二级内容，依次讲述。
连起来就是：“我们认为应该......（核心建议）.......我们侧重在下面几个方面（假设）......；它会带来......（预估收益）”。
我们认为应该扩张欧美的业务（核心建议），我们认为可以侧重在以下几个方面：和总部争取业务名额、和欧美本土供应商合作、细分产品市场（假设）；它会将产品的市场份额提升至原来的20%（预估收益）。
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基于分析，推翻或证实假设
至此，我们就可通过分析来推翻和论证假设。
有人可能会说，如果推翻了假设，那前期工作不是白做了，完全不是这样的。
基于上面步骤的分析，只是对解决目标的方法不断更迭、重复、删减，就像大浪淘沙，去粗取精一样，更迭之后剩余的部分才是核心部分。
如果假设被证实，那你就不需要改变核心建议，只需要完成核心建议就可以；如果假设被推翻，也不用沮丧，因为推翻假设的过程就是不断获得新知、避开陷阱的过程。这时候，只需要围绕核心问题，重新寻找假设，论证或否定假设。
论证假设的时候，一定要注意下面三个方面：
证实性偏见
证实性偏见也就为了证实假设而分析。
比如，一项数据并不能完美地论证你提出假设，但是你为了让自己的方案通过，证明自己的假设的可行性，强行把这项分析当做合理充分的论据。
分析麻痹
分析麻痹，也就是一味地“求多”，迷信只要分析的越多，方案的通过率越高，这就又犯了“数据的结论”的思维误区。
比如你已经有三个分析完全可以支撑你的假设，你非要再硬加几个别人不理解的分析，这样只会降低通过率。
分析脆弱
分析脆弱也就是分析不足，它和分析麻痹刚好相反。分析脆弱往往是论据不够科学严谨，不具有说服力。
比如，你的假设是下一季的新品在全球范围内的销售额会到达5000万，那你的论据就不能是，经过某城市的调查，有60%以上的人愿意购买下一季新品。
总之，支撑你想法的分析一定要客观适量。
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《极简思考》中的“结构化思维”可以完美地运用在任何一个商业提案中，但是它的用途远不止于此。可以说，这种思维模式可以运用在任何一个需要解决的问题中。
它为我们提供了一种全新的思考模式，那就是先思考，再围绕目标而分析，而不是先分析，再根据分析而思考。
简单地颠倒思考顺序，却在无形中缩小了范围，将靶心直击目标，精简了流程，提高了效率。对成年人来说，还有什么比节约
