作者：Marty Cagan [美]

前言

1.如果开发的产品没有市场价值，那么无论开发团队多么优秀也无济于事

第一部分 人员

1 产品经理的主要职责：评估产品机会 和 定义要开发的产品

评估产品机会：确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能，产品的用户体验，产品的发布标准

2.产品经理的范畴还包括：确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能，产品的用户体验，产品的发布标准。

3.微软把负责制定产品说明文档和项目管理进度的人称为项目经理

4.团队成员的构成比例（书中有具体的参考比例）

第2章 产品管理和产品营销

1.产品失败最根本的原因是：公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练

2.产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品

3.产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道，组织重点营销活动（如在线营销），促进产品销售提供支持。

4.一方面，营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源；另一方面，产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源

如果产品经理定义的产品没有价值，不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事

第3章 产品管理和项目管理

1.每次发布都需要强有力的、有效的项目管理，它不局限于具体项目，必须统筹全局。每次发布可能包含多位产品经理负责的功能，要协调发布管理、程序开发、网站运维、客户服务、产品管理各个方面。有些互联网公司把采用火车模型的项目经理称作列车指挥员。如果采用火车模型发布模式，指派项目经理来控制产品发布，就不需要产品经理兼任项目管理工作了

2.产品管理的职责是探索（定义）有价值的，可用的，可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品

3.优秀的产品策划，持续的商务拓展，准时交付产品

第4章 产品管理与产品设计

1.产品设计对产品是十分重要的，好产品必须提供舒适的用户体验

2.与用户体验设计密切相关的分工：

用户研究：专门研究，分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯

交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的，可用的目标功能，用户导航和产品使用流程

视觉设计：根据线框设计可兼得用户界面（页面），包括严格的布局，颜色和字体设置等

原型制作

目标是确保产品同时具有可用性（用户明白如何使用产品）和价值（用户对产品的渴求程度）

3.把用户体验设计外包给设计公司，这在一定程度上是可行的，但是有些工作不适合外包，比如交互设计就不适合外包

第5章 产品管理与软件开发

1.定义正确的产品与正确地开发产品

2.如何与异地的开发人员沟通

3.pm要注意预留一定的技术能力，即余量（headroom），一般要留下20%的余量

第6章 招聘产品经理

1.谈谈自己最喜欢的产品以及喜欢产品的原因

2.聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品

3.如果有机会，你打算怎样完善自己最喜欢的产品

4.产品经理既能与程序员讨论技术，又能和管理层和营销人员讨论成本结构，边际效应，市场份额，产品定位和品牌

第7章 管理产品经理

1.产品总监的关键职责有两个方面：第一，组建优秀的产品经理团队  第二，规划公司的全局产品战略，对产品组合负责

第8章 巴顿将军的忠告

第9章 产品副经理

第10章 管理上司

十条经验：

1.为项目波动做好准备

2.注意沟通的方式与频率

3.会前沟通

4.多提建议，少谈问题

5.向上司借力

6.充分准备

7.缩短邮件篇幅

8.多用数据和事实说话

9.内部宣传

10.做让领导省心的员工

第二部分 流程

第11章 评估产品机会

1.评估产品机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱      挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源

2.机会评估只讨论待解决的问题，不应该涉及具体的解决方案

3.产品公司的任务就是挑选合适的产品机会，然后向用户提供实用的解决方案

第12章 产品探索

1.软件项目可以分为两个阶段：

第一个阶段是探索产品（弄清楚要开发什么产品，定义正确的产品）

第二个阶段是开发该产品强调执行

第13章 产品原则

1.某电影网站的产品原则是相信社区用户的影评比专业人士的影评更有价值。如果某家制片厂希望借网站发表评论，产品团队就可以根据这条产品原则决定是否采纳

2.仅仅罗列出产品原则还不够，还要按原则的重要性排序

3.每当团队内出现严重的分歧的时候，都是对目标和目标的优先级有不同的理解

第14章 产品评审团

1.产品评审团是让所有的决策者坐到一起，为把产品推向市场共同制定决策，可以有效地加快研发产品的速度

2.组织产品评审团的难点在于既要为高管制定产品决策，监督产品流程提供透明信息，又要避免高管插手干预产品团队的具体工作，比如亲自参与设计产品。

3.产品评审团的职责

第15章 特约用户

1.˙征集特约用户，一方面既能深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐。其实就好比那些品牌商找网红博主合作一样，只要网红博主（钱或者真的是有用）认为未来的产品可以解决她们手头亟待解决的问题就行

2.使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传，推荐产品的最佳手段

第16章 市场调研

1.市场部和产品部门争议的焦点是：市场调研工具和市场调研方法在探索（定义）产品中所起的作用。

2.这些工具和方法包括：用户研讨会，用户调查，产品使用分析，拜访用户，可用性／现场测试，同类产品分析

3.产生分歧的原因是双方不清楚市场调研的作用与局限性

4.常用的市场调研工具和方法：

用户调查：第一，设计调查问卷需要技巧和经验。第二，调查结果为获得解决方案提供了一条途径，但不是解决方案本身

产品使用分析：比如后台cookie设置，直接获取用户的网络信息

数据挖掘：比如用户的账单和账单信息，产品数据

拜访用户

人物角色：你要面对的绝对不是单一类型的用户，务必找出若干主要用户类型

可用性测试

竞品分析

通过这些市场调研的工具和方法可以回答以下几个问题：

1）谁是目标用户

2）用户会怎样使用产品

3）用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？

4）用户为什么选用你的产品？

5）用户喜欢产品的哪些特点？

6）用户希望如何改进产品，增加哪些功能？

5.这些调研的工具和方法，只能作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向，不能回答：打造什么产品？

第17章 产品人物角色

1.产品管理的核心在于制定决策——应该抓住哪些机会，解决什么问题，哪些功能最有价值，谁是主要用户

2.人物角色又称为用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征基础上建立人物模型，重点关注用户的行为，态度，目标。

3.作为产品管理的工具，人物角色的主要用途如下：

1）筛选重要的产品功能，既有助于决定谁是目标用户，也有助于决定谁不是目标用户

2）产品团队常常把自己的需求当成是用户需求，使用人物角色可以避免犯这类错误

3）使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方

4）有了人物角色，可以方便地向团队描述产品的目标用户是谁，它们怎样使用产品，它们关心产品的哪些方面

5）和产品原则一样，人物角色可以帮助团队成员达成共识

注意事项：

1）强调每次应该针对一类目标用户，把产品的优势发挥到极致

2）还要测试范围外的用户，建议邀请多样化的用户参与产品原型的测试

第18章  重新定义产品说明文档

1.产品经理的核心责任是确保向开发团队交付具有成功潜力的产品说明文档

2.理想的产品说明文档应该满足以下要求：

1）产品说明文档应该完整地描述用户体验——不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计

2）产品说明文档必须准确地描述软件的行为

3）产品说明文档必须以某种直观的方式吧产品信息和产品行为告诉所有人

4）产品说明文档应该可以修改

5）撰写产品说明文档的过程中会出现许多衍生物

3.“高保真”产品原型：高保真的含义是原型应该真实地体现用户体验

4.原型尽可能地体现产品的细节——包括所有的页面和主要的用例

第19章 用户体验设计与实现

1.在软件开发的工程中有些工作是可以同时进行的：需求调研和产品设计   开发与测试

2.用户设计体验至少要一两周的时间，用户体验设计要保证产品同时具有可用性和价值，任务很重。

3.验证产品的设计思路必须使用高保真的原型

4.尽管产品开发可以分成多次迭代，用户体验设计却不能拆分。

第20章 基本产品

1.基本产品的定义：只满足基本的要求（价值，可用性，可行性）的产品

2.

产品经理：1）制作完善的产品说明文档 2）标注各项产品功能的重要等级

开发部门：根据这份文档估算开发的成本和开发时间

3.好的一种产品经理和开发之间的工作方式：

第一：产品经理和设计师合作设计产品的高保真原型，这个原型只具备实现商业目标的最基本的功能要求，以及良好的用户体验和吸引力。这个地方要说明几个问题，现在的环境不一样，所以不建议再去花时间在低保真的产品原型设计的上，那些都是事倍功半的 ，除非你有自己灵机一动的想法需要记录，所以手绘 的产品原型图没有什么大的意义

第二：邀请一位开发人员（架构师或主程序员）参与到原型的设计中

第三：请真实的用户验证（测试）产品原型

4.争取设计出只满足基本要求的，不可删减的产品

第21章 产品验证

1.产品验证是指在正式开发，部署产品前，验证产品说明文档描述的产品是否符合预期要求

2.产品经理在向产品团队提供最终产品说明文档前，需要进行以下三项重要验证：

可行性测试：

明确在现有的技术下，能否开发出产品

重点是让开发人员需招产品设计里那些难以克服的障碍，现在发现远比损失了时间和资金后发现来的好

有些产品的技术分析安较大，如果你的产品存在可行性风险，一定要提前解决这些问题

可用性测试：

可用性测试往往能发现没能成功实现的产品需求，如果测试得当，甚至能发现原本被忽略的产品需求

收集真实用户的反馈信息

模拟复杂后台处理过程

价值测试：

知道用户是否觉得你的产品有用，是否愿意购买，有多喜欢产品的设计

第22章 原型测试

1.产品原型可以让用户验证产品的创意

2.原型测试的流程：

物色测试者

准备测试：1）视线里定好测试内容（重点内容先测试） 2）你只有一次机会了解测试者未接触产品原型之前如何解决产品要解决的问题  3）观测测试者是否从原型首页看出产品要解决什么问题，哪些地方最吸引他们  4）待测试者完成测试任务，了解产品用途后，通过聊天进一步收集信息   5）为每个问题打分，或者问测试者愿意花多少钱购买产品，哪怕产品上市后并不打算直接向用户收费   6）不必等到完整的原型完成后再测试

测试环境

测试原型：1）测试前不宜与测试者交谈过多  2）务必告诉测试者：这只是产品原型，是初步的产品创意，不是正式产品，请说出真实的想法（想到第一次见彭聪的时候在星巴克被qq红包的围追堵截，也是给我看了几个产品的原型，并且问了我的意见，对于哪个比较好） 3）测试者能不能完成任务，意思是你看测试的人会不会表示宁愿使用其他的同类产品，如果是的话，就说明他们放弃了  4）测试作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题

更新原型：测试过程没必要等到八位用户共同发现一个bug后才去解决，只要有三位用户提出他们的不满，那就去做吧

第23章 改进现有产品  第24章 平滑部署

1.很多情况下，添加新功能不仅不会为产品增色，反而会让产品性能变得更糟糕

2.要避免更新产品导致用户的反感，比如新浪微博的更新，豆瓣的豆邮的取消推出豆瓣说balalal

3.但是为什么要更新产品呢？需求在跟进，技术在进步，市场在变化。所以不能因为用户的反感久放弃更新产品，但是更新产品的时候必须要谨慎和理智

4.为了将版本更新的负面影响降到最低，可以采取以下的几种措施：

1）提前通知用户

2）加倍做好测试工作，避免新版本的ebug

3）推出并行版本（同时发布两个版本  或者  区域性逐步部署）

5.不要轻易试探用户的耐心，让好感变成反感

第25章 快速响应阶段

1.产品交付后的收尾工作：坚持在产品发布后的几天至几周内，所有的项目成员应该留出时间作为快速响应阶段

2.关键不在于是否会出现问题，而在于能多快解决问题

3.评估产品表现应该使用明确的，可量化的指标（就是要有数据的支撑）

第26章 合理运用敏捷方法

1.敏捷方法 Agile Methods

2.敏捷方法包括Scrum 和 极限编程

3.产品经理既是产品负责人，需要与产品开发团队保持密切的联系

4.使用敏捷方法绝不等于省略产品规划

5.产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期，确保你们有足够的时间攻克难题。始终让开发人员参与评估产品设计和产品原型，及时反馈关于可信性，成本，解决方案的建议

6.尽量吧产品设计工作拆分成独立部分

7.产品经理的主要任务是定义有价值的，可用的产品原型和用户故事，作为开发的基础

8.让开发人员自主划分迭代周期

9.除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本

10.产品经理负责收集广大用户的需求；用户体验设计师创造完美的用户体验；测试人员测试产品

11.敏捷开发唯一不适合产品软件开发的地方是在架构设计方面

第27章 合理运用瀑布式开发方法

1.瀑布式开发的优点：

流程具有可预测性

在每个阶段结束时都会提交书面材料

2.缺点：

产品验证严重滞后

变更计划代价不菲

无法适应快速的市场变化

第28章 创业型公司的产品管理

1.建议：创业初期最核心的三个人：产品经理 交互设计师 原型开发人员

2.最重要的两个关键点：

创建体现用户体验的高保真原型

邀请真实的目标用户验证产品原型

3.一直强调：要用鲜活的产品原型代替死板的产品说明文档

第29章 大公司如何创新

1.臭鼬工程：原本指秘密的军事行动，现指在受到限制的条件下，利用自己的时间，低调地进行创新研究

2.创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满，是创新的最佳途径。

第30章 在大公司施展拳脚

1.懂得利用资源，尽量规避风险

2.

了解公司制定决策的方式：有些公司虽然有明确的民主决策制度，但最终决策还是要请某位大人物拍板

建立人脉网络

臭鼬工程

自己顶上

有选择地据理力争，做到对事不对人

会前沟通，形成默契

合理分配时间：产品经理应该重新检查会议日程，划掉无关紧要的会议。做好自己的本职工作：制定产品战略，构思产品路线图，研究产品原型，分析竞争对手

充分分享信息，学会共赢

向上司借力量

传播你的产品理念

第三部分 产品

探讨探索（定义）产品和开发产品的方法

第31章 苹果公司给我的启示

1.说实话，优秀的产品经理就是要脑洞大开

2.苹果公司的经验：

硬件为软件服务

软件为用户体验服务，苹果公司的所有工作都围绕着产品的可用性，交互设计，视觉设计，工业设计展开

用户体验为情感服务：明白怎样抓住用户的情感需求

产品为真正的需求服务

第32章 提防有特殊要求的产品

1.广告销售员常常有这样的提议：只要我们同意修改布局，整合站点，合作伙伴就答应签一份七位数的广告合同。这个时候你要注意取舍，千万不能因小失大

2.产品需求不能用户说了算：

在看到具体的产品之前，用户很难知道自己需要什么

用户不知道什么样的产品是可行的（在目前的技术条件下可以实现）

用户之间缺少沟通，需求很难统一

3.产品经理的任务是满足大众的需求，这是产品公司和定制软件的公司的区别

4.为了避免因小失大，可以这样做：

客户在描述需求的时候，习惯提出自己的解决方案，但不一定抓住了需求的本质

看看能否在保持产品通用用途的前提下，设法满足客户定制（调整，拓展）产品的要求

5.其实刚刚那个问题好比说，有人花重金在你的简洁页面上投广告，有可能获得短暂的效益，放长期来看就是一坨shit

6.无论是企业软件还是网络服务，产品经理都要确保开发出的产品是有价值的，尽可能满足更多的用户需求

第33章 新瓶装旧酒

1.成功的产品往往不是什么新鲜的食物，你要是能集中精力在蓝海市场，那恐怕是真的很难发章，所以很多时候都是对原先的就有的一些的东西的发展和改善

2.你要做的就是：

对目标市场了如指掌，对现有的产品缺陷洞若观火。多采用可用性测试掌握产品情况，包括竞品分析

跟踪最新的技术趋势

3.优秀的产品经理应该抓住现有技术和用户需求的契合点

第34章 恐惧，贪婪，欲望

1.消费者购买产品大多源于情感需求；企业级消费者则是出于恐惧和贪婪购买产品（害怕被举报和投诉）

2.只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受：

他们通过什么途径满足这些情感需求？哪种视觉设计更能抓住这些情感？哪些功能更能满足这些情感需求？哪些产品特性阻碍用户宣泄情感？

3.回答一句话，产品经理这个岗位会不会消失，只要还有蹩脚的产品，就有机会。有没有想过做一部永不漏接的手机

第35章 情感接纳曲线

1.愤怒的用户决定着产品未来的发展方向

2.技术接纳曲线模型从技术角度描述了消费者对待产品的态度，但是它还不是足以解释消费者的行为

3.

理想消费者（即早期消费大众），只会购买他们认为实用，成熟的产品

超理性消费者（即后期消费大众）的情感需求更弱，哪怕产品有半点不合意，他们都不会掏钱

观望者（即跟随者）他们同样有需求，但只会购买公认好用的产品

为了让产品吸引理性消费者和超理性消费者，应该从分析非理性消费者的情感需求入手。非理性消费者的情感需求是推动产品跨越鸿沟的动力。

4.在马斯洛需求分析理论的金字塔模型中，位于金字塔最底端的是最基本的人性需求

第36章 可用性与美感

1.视觉公司的网站美轮美奂，用起来却让人抓狂；交互设计共识的网站操作方便，导航设计条理清晰，但视觉设计却枯燥乏味，毫无吸引力

2.视觉设计可以满足用户的情感需求

第37章 大众网络服务产品

十条管理大众网络服产品的要点

可用性：具备良好的用户体验

人物角色：产品经理抽象出有代表性的用户类型

扩展性：永远留有余地来处理各种bug

持续可用性

客服服务

保护用户的隐私

口碑营销

全球化

平滑部署

用户社区管理

第38章 打造企业级产品的经验

1.必须坚持原则才能拒绝特例产品的诱惑，对急需资金的小公司来说更是如此

2.产品具有价值，用户愿意掏钱购买产品

3.产品能在多种环境下运行，不是定制软件。只要提供必要的销售工具和销售培训，产品就可以通过销售渠道顺利销售出去

4.产品公司能够为该产品提供支持，不断完善产品

5.经销商，服务合作伙伴，客户明白如何安装，配置，使用产品

6.优秀的产品应该直接针对客户的业务需求

第39章 打造平台产品的经验

产品管理中难度最大，也最能体现产品经理的实力是定义成功的平台产品