第一，核心存量

咨询行业有哪些核心存量，是关键？我找到麦肯锡的朋友，波士顿咨询的朋友，《商业评论》的出品人曹阳，晨兴资本的合伙人刘芹，向他们请教。

麦肯锡的朋友说：成功案例。成功案例，会带来更多成功案例；波士顿咨询的朋友说：深刻的洞察。能治病，才是关键；曹阳掰着指头数：咨询、培训、演讲、文章、写书。这5个核心变量相辅相成；刘芹说：声誉。那一切都是为了积累声誉。

都有道理。这也是人们在面临重大选择时经常碰到的问题：好多要素都会影响你的成败，哪个好像都重要，但是，到底哪个，或者哪几个才是真正的核心？

所以，你光知道要素本身是不够的，必须要先找到它们之间的“关键因果链”。

第二，关键因果链

对创业时的我而言，最关键的因果链，就是通向收入的因果链。是哪些关键的“因”，导致了收入这个必然的“果”？

一圈访谈后，我从众多要素中提纯出了一个关键的“因”，那就是：声誉。

你可能会说，这有什么稀奇的，所有的公司声誉都很重要啊。没错，但对其他类型的公司来说，声誉未必是第一因。

一说到开咨询公司，很多人总会说：这个业务好啊，没什么成本，不就是人么？好像有道理啊，咨询公司不需要先行购置厂房、添置设备，也没有库存周转的压力，甚至也不需要高额的启动资金。

但是，这些人忽略了一个常识，那就是咨询公司需要承担一笔巨大的成本：交易成本。

成功的咨询公司各有各的成功，失败的咨询公司只有一条：客户不相信你的能力。

因为不相信，所以交易成本就很高：说说看，你能做什么？你比X好在哪里？比Y强在哪里？还能再便宜一点吗？你能来竞个标吗？我们只能先付30%的钱，等看到效果我再付尾款吧。这些高昂的交易成本，都会导致一家咨询公司的成交速度极慢、客户战略决心不够，所以效果不好，咨询公司自己因此也收不到钱。

所以，声誉就是让客户相信的力量。只有用极好的声誉降低交易成本，润米咨询才可能建立战略势能，我才算把创业这事儿干成了。

找到“声誉-(+)>收入”的关键因果链后，我给自己定了一条铁律：

绝不去客户现场做售前。

不管你是多大的企业家，只要你不愿到我的小办公室来聊，就说明我的“声誉”还没有强大到让你挪步。只要不是用“声誉”这个第一因赢来的客户，再有钱，也不是我真正的客户。不够强大是我的错。我的内心独白是：请原谅我无法服务你，因为我要用这个时间，继续拼命提升自己。

这就是关键因果链，给你的战略定力。找到了关键要素“声誉”以及“声誉-(+)> 收入”的关键因果链之后，怎么启动这个系统呢？

第三，增强回路：推动增长的飞轮

CEO的核心职责，是“求之于势，不责于人”。我的职责是不断增强“声誉”这个“势”。怎么做？建立“增强回路”。

首先，是什么在推动“声誉”这个核心存量的提升？

作品。我必须有好的作品，企业家发自内心认同的作品，比如醍醐灌顶的文章，透彻恢宏的书籍，才能提升声誉。

然后，是什么在推动“作品”的出现？

学识。纸上谈兵只会被人耻笑。我必须参与真实商业、解决具体问题、身处商业前沿，才能有真才实学、真知灼见。

那么，是什么在推动“学识”的积累？

声誉。你只有具备极好的声誉，才会有很多企业，允许你陪伴，让你获得大量真实体感。

“声誉-(+)>学识-(+)>作品-(+)>声誉”，一条增强回路，浮出水面。

确定自己的“增强回路”后，我决定，只要不是推动“声誉、学识、作品”飞轮的事情，一律不做。

有一次，一位老领导给我打电话介绍客户。我特别感动，但是婉拒了。为什么？因为这位客户遇到的问题，是一个很常见的管理问题。大多数咨询公司都能做得很好，所以解决了也无助于提升我的声誉。这件事不在我的“增强回路”上。

有钱不赚，是艰难的决定。华为说：“不在非战略机会点上消耗战略性资源。”这句话很容易说，但是，诸多机会之中什么是战略机会点？你的资源里面哪些是战略性资源？这不是靠意愿和感受就能作出判断的事。只有带上洞察力眼镜，确定自己的“增强回路”，你才会知道真实答案。所有你以为的“突然出现式”的成功，背后都有其环环相扣的“增强回路”。

第四，调节回路：打破增长的天花板

推动增强回路加速转动时，你也必须问自己：未来抑制增长的，最低的那块天花板是什么？

我知道，是我有限的时间。单价再贵，我的时间也终有卖完的一天。

看到低垂的天花板，我反而很安心。因为我知道，什么终将到来。于是，我把团队、产品、资本都先放在一边。

然后，低下头，继续推动我的飞轮。

第五，滞后：饱和式创业

昨天的努力，通常今天看不到回报。为什么？因为滞后效应：原因常常不在结果附近。仔细研究我发现，从声誉，到学识，到作品，再到声誉，整个增强回路中，每一段因果链上，都严重滞后。

那怎么办？我选择饱和式创业。什么叫饱和式创业？它不是没日没夜地埋头干活儿，斤斤计较于性价比、回报率。而是把战略资源前置投入，让结果提前地、确定地出现。对我来说，就是为每一个果，设计三个因。然后，等待时间。

我决定，用公众号、微博，以及后来的抖音这三个因，共同推动声誉这个飞轮；用商业咨询、企业家社群、企业家私董会这三个因，共同推动学识这个飞轮；用线下大课、5分钟商学院线上课程、图书出版这三个因，共同推动作品这个飞轮。

到此为止，我给我自己搭建的商业模型，就基本完成了。

然后，我开始推动飞轮。

2013年11月，我写下了一本叫做《传统企业，互联网在踢门》的书，轻轻推动“声誉飞轮”；

海尔集团战略部因此来找我，签署咨询合同，推动“学识飞轮”；

然后我把咨询洞察，写成书《互联网+：战略版》，推动“作品飞轮”；

然后吴晓波老师来找我在转型大课上演讲，再次推动“声誉飞轮”；

然后，领教工坊来找我担任私董会领教，再次推动“学识飞轮”；

再然后罗振宇老师来找我做《5分钟商学院》，再次推动“作品飞轮”……

如此往复，越推越快。

你看，这个增长回路里面，没有一个叫做销售的飞轮，也没有一个叫做收入或者利润的飞轮。因为，那些都是果，而不是因。

5年之后，润米咨询，担任过海尔、恒基、中远、百度等企业的顾问，主理拥有34万学员的《5分钟商学院》，带领企业家私董会3年，带领企业家群体全球游学7个目的地，出版了18本书。

这一切，都开始于5年前搭建的那个商业模型。

要点总结：

在这一讲，我用润米咨询的案例，示范如何用5个系统的结构模块（变量、因果链、增强回路、调节回路、滞后效应），搭建成一个完整的商业模型。

5年创业，看似纷繁芜杂，但其实我只做了5件事：

找到核心存量：声誉；

找到关键因果链：声誉–(+)>收入；

找到增强回路（声誉、学识、作品），推动增长的飞轮；

找到调节回路（时间限制），打破增长的天花板；

承认滞后效应，进行饱和式创业。

一切的复杂，都源于其固有的简单。你学会如何用简单，搭建复杂了吗？

好的，这一讲就讲到这里。

下一讲，我要和你一起，给你搭建的系统做做体检。