一、2019，金融紧紧抱住“科技”和“创新”

自从2019年3月22号招行发布了2018年报，3月23号招行CIO陈昆德在第十届中国（深圳）金融科技发展论坛上做了“招商银行金融科技战略与实践”的演讲后，“金融科技”，“创新”被推上了银行圈子的热搜榜。特别是招行公布2019年在科技上的投入按照营收的3.5%来，更是刺痛了各家银行的神经，瞬间紧张起来，纷纷张开上臂，紧紧拥抱“创新”。本人从去年12月到今年5月份，已经参与好几家银行的创新孵化咨询或者售前接洽，涵盖国有五大行、全国股份制商业银行以及城商行。

来自于招行CIO陈昆德总监的演讲

二、金融科技创新的核心方法论

招行从2017年开始，到现在为止已经探索出了初步适合他们的自上而下（组织级）和自下而上（草根级）的创新模式，建立起了总行驱动的创新流程。其核心逻辑如下，这跟我今年1月写的文章 金融科技创新的底层逻辑是一致的。

来自于招行CIO陈昆德总监的演讲

可见创新的核心是试验，既然是试验就有很大概率会失败，非常值得学习的是这些失败给创新带来的经验和教训。

三、金融科技创新中失败的经验都有啥？

本人参与过多家银行的创新孵化机制建立和团队辅导，在此将四类典型失败场景整理如下：

金融科技产品创新失败的典型场景以及应对建议

场景1：团队投入度不够，方案难以完成

创新是非常辛苦的事情，996是常态，因为需要在很短的时间内验证大量的信息，并尽快将产品开发出来让真实用户用起来以获得反馈，否则很容易失去市场先机。一般从有想法到产品面试是3~6个月。 但是，创新团队从适应了955的生活中突然投入到996的节奏，再加上自己身上还背着既往工作的KPI，很容易分心，比如：

• 团队在孵化过程中遇到挑战退步不前，没有一个团队成员能够领导团队披荆斩棘往前冲
• 团队成员的工作被打断，不能全身心投入到创新中

一些应对建议：

1. 在集训过程中流程部以及辅导老师注意每天观察团队表现并记录，对于不能集中投入的团队要尽早介入，及时查明原因并及时反馈
2. 提前搞定创新孵化在制度上的保障，比如全行发文通知管理层相关创新战略以及制度保障

简单总结：兵马未动，粮草先行。创新孵化在启动之前其制度保障性工作要做好，比如对创新文化、创新机制、奖励方式的全行宣导，KPI考核方式的调整，中高层管理者的创新培训等都是非常必要的。只有让中高层统一对创新的认识，才能有效带领一线同事用正确的姿势去创新，员工也才不会有包袱，全情投入。

比如SPD这家银行，将新任处长集中到总行进行为期一周的高强度任职培训，其中创新相关内容占到一半以上时间。

场景2：沙盒上线后，成效不理想

在MVP沙盒上线之前，无论是用户访谈、用户画像、精益画布、原型制作、用户验证等都是产品假设，没有任何实质性的“用户”可以使用的东西。一旦沙盒上线，已经具备邀请种子用户试用的基础，这才可以真枪实地弹验证产品想法。其成效不理想有诸多可能性，但是如下一些原因很常见：

• 过于重视技术，商业、用户、技术没有平衡好，就像亚马逊的FirePhone
• 产品不在一个潜在的大的市场领域，增长潜力有限

一些应对建议：

1. 在孵化集训以及沙盒验证过程中及时引导团队思考用户、商业、技术之间的平衡
2. 每个评审阶段，特别是复审、路演阶段，评审委员会一定要严格考察产品创新度、商业价值、用户价值、可行性的平衡

简单总结：首先，在创新团队组建之时就要考虑业务、技术、运营三类人才的加入；其次，可行性始终要放在创新审核各个阶段非常重要的位置，创新委员会要帮助团队整合资源，从商业生态、技术实现、法律合规等各个维度挑战其可行性；再次，当技术人员缺乏（这是大多数银行面临的常见问题，IT外包），可以考虑引入有创新能力的外部技术合作力量早期介入。

场景3：团队重组，实施者换人

所谓兵家大忌，临阵换将。但是公司大了，总会存在各种原因导致创始人被换掉，导致整个团队难以很好执行原来的创新想法。

来自某家股份制银行的真实案例就是： 团队的产品通过了沙盒阶段的评审，但是因为部门领导关系，不能投入后续孵化，因此将创意转给其他成员来实施，最后进展缓慢，成效不理想。

一些应对建议：

1. 创新过程中，团队的重要性大于创新项目本身，有创业激情、创新能力的人更能保证产品的成功
2. 创新委员会以及流程部要及时发现团队成员面临的各方挑战，帮助他们解决问题

简单总结：硅谷好些创业教父级人物，比如霍夫曼船长在他的著作《让大象飞》中就反复强调，创新团队的重要性胜过创新产品本身。如果不得不换，最好也不要一下子把整个团队都换掉。创新委员会应该随时关注图团队的心理状态以及面临的问题，定期开展团队沟通会，为创新孵化做好保障工作。

场景4：产品与已有业务竞存在争，没有整合

创新项目跟已有部门产品抢主营业务用户，导致用户分流，最后对商业生态带来负面影响。比如某家商业银行的一个项目是微信版的企业网银服务，其提供的功能跟全行另外一个APP的功能高度重合，最后此项目孵化到沙盒阶段被暂停，近10人团队3个月的工作被浪费。

一些应对建议：

1. 创新变革委员会在评审过程重要注意拉通各业务之间的整合，提前帮助创新项目在广发卡生态中选择合适的定位
2. 各个评审阶段，通过商业价值考量创新项目是否有效整合了既有业务，或者存在冲突

简单总结：创新委员会要起到规划作用，其构成成员背景要多样而且要站在全行高度去审视这些产品，防止创新产品跟既有产品重新以及创新产品之间相互冲突。建议创新委员会采用LVT（精益价值树）的方式梳理全行创新愿景与目标，筛选创新产品去匹配其投资方向与举措，从而更好的整合各方资源，所谓创新也不能迷失方向。

以上是金融科技创新中产品失败常见场景，未来银行业的规模化创新会越来越多、范围会越来越广。提前布局，采用精益价值树、创新投资管理三条地平线、客户旅程2.0&3.0等方式整合点、线、面多个维度的服务和产品，全面布局，战略思考，从而能够更好地引导各创新创意嵌入到创新战略框架中，值得投入和尝试。