1-指导下属，就是管理者用自己的行为干预下属的行为，通过改变下属的行为，获得预期结果的工作过程 。而批评下属，是指导下属的一种类型。
批评，有两层意思：一层是纯负面的，专门针对缺点和错误进行评论，来实现矫正；还有一层是褒扬和批判合一。
2-三个要点
第一个： 批评人，要想到这个被批评的下属和你之间的关系、当时的情境，先想想他能不能够接受。要做个下属个性特质的分析。
要在批评人之前，考虑好上级与下属之间的关系，即“LMX理论”。
要根据领导者与下属的关系，根据下属可以接受的程度，或者承受力，来决定批评的方式和力度。
第二个： 要判断下属需要调整的行为是会产生预期中的坏结果，还是已经产生了坏结果 。如果是已经产生了坏结果，是不是波及到了他人？如果没有波及到他人，就要采取个别处理的方式。
前者，不应归入批评的范畴，应该是警示性的谈话；而后者，建议采取个别谈话、辅导，以进行行为纠正。即使是已经产生坏结果的行为，不论次数，只要不是主观故意，都应该个别解决。
第三个： 如果是态度问题，或者严重违反规则，以及某种错误行为是具有普遍性的问题，可以当众批评 。但也要注意，前面两种情况的批评和最后一种属于技术性错误行为的批评是不同的。
对于前一种情况，批评之前，要充分了解情况，要有确凿的证据，要做好最坏的打算，挑准时机，杀一儆百。而如果是纯技术性的工作，则是要就事论事，先肯定努力，再把这件事情作为案例来解剖，以一种积极的心态来加以处理。
无论是否该当众批评，领导者都要对火候做好拿捏。
3-加藤坐标
日本作家加藤和昭的《魄力领导》，书里提到了批评下属的技术细节：
纵轴是下属的个性成熟度，横轴是上司和下属之间的关系亲密度。
对于左下角下属的批评，采用“三明治方法”：先鼓励表扬，中间批评，然后再加以鼓励。用鼓励打开下属的心防，然后，适时进行批评，最后再加以抚慰和鼓励。就像慈母的批评。
对最右上方的下属，建议采用“严父的方式”：直来直去，不用铺垫。
对于居中位置的下属，建议采用“直接指出对方的错误，进行批评；然后再给予对方加油打气”的方法。就像朋友之间的批评，切忌把顺序搞错。
3.-三个小提醒：
第一 ，批评下属，要懂得控制时间。要适可而止，不要滔滔不绝，更不要翻旧账。
第二 ，批评下属，要懂得控制涉及的人的范围。比如，不要拿一个人的成绩去批评另外一个人的错误，因为这样会人为制造矛盾。
第三 ，批评下属，要就事论事，不要侮辱下属人格。
中心观点：批评下属是必要的，但一定要记住，批评人，是为了带队伍，而不是要伤害队伍、伤害人。
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我的前大Boss，属于脾气非常火爆的人，他有一个非常经典的事例。一次去南方一分公司视察。早上九点开始听汇报。此君有个习惯，听汇报时，会从下属报告中提问题，一是了解具体情况，但更多是从提问中检验下属工作是否到位。一旦发现报告人说出的情况与报告写的内容有出入，那是轻易不会放马过去的。那一天就因为分公司几个销售的项目跟踪都被问出了破绽，由此点起了他的火气。于是开始了长达10余个小时的“批评攻势”。从上午十点开始，错过了午饭，持续到下午；晚饭叫了外卖，继续，直到夜里十一点多，大Boss筋疲力尽，十余人会议结束。
很长一段时间里，这天的会议成为了公司里广为传播的经典段子。大Boss的威严也更加令人忌惮。
在我接触的上级领导里面，很少接触到善于批评下属的上级。多数的上级都是对下属的失误或问题遮遮掩掩的，感觉是怕刺激到下属。但这样做的结果，一是把切实的问题给掩盖掉了，另外也失去了指导下属、双方共同探讨问题、找出补救措施、下属得以成长的机会。另外的一个极端就是上级不顾下属尊严，公开场合各种形式的责骂和讽刺挖苦。我个人总结，我接触的这些上级，普遍在需要批评下属的这种情境下，把“人”与 “事”的问题搅合在了一起。从我作为下属的角度来看，就事论事，错就是错，只要分析清楚前因后果，我是甘于认错的，因为不成功的教训是成长的最佳案例。而有了失误或错误，不当面讨论，反而容易让上级与下属心生嫌隙。毕竟上级对下属的失误不可能毫不在意，上级内心的这一情绪如不能及时疏解，必定会在双方内心都留下一个缝隙，会影响后续的合作和信任。
宁老师所提及的领导，有点类似部队里“政委”的感觉，是把下属摆在第一位考虑的。但目前国内的很多领导，都是属于职责型、任务型、管事的领导，管人处于从属地位。因而也很少能做到从下属特质、上下级关系和情境出发去考虑如何“批评”一个下属，这也是国内管理领域的现状。从这个角度来说，其实下属对“好领导”的要求还不可能很高的，这也是领导需要持续修炼的一个社会现实吧。
