杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数的清。”
激励的要素如下：
(1)及时：不要等到发年终奖金时才打算犒赏员工，等待时间越长奖励的效果越可能打折扣；
(2)明确：应当明确指出员工哪些工作做得很好；
(3)让员工完全了解：必须事先让所有人清楚地知道，将要提供的奖励是什么，评估的标准是什么；
(4)为个别员工的需求量身定做：提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。
OKR的激励可以参考用美国NBA篮球赛选MVP的方式，让所有参与OKR实施的人员以“最具有野心的OKR”作为唯一标准，每人投票选出全场最佳OKR奖。
(1)关于TOP的比例，在刚开始导入OKR时，应该从10%开始，不宜突破20%；
(2)作为OKR的全场MVP评选：
①通过自评分数的汇总，得到每个部门或小组的OKR分数排名；
②Peer review（员工评估）以是否有野心为第一标准，重新进行部门或小组排序；
③得出最有野心的各部门或小组前3名的名单；
④对于这些人进行全场PK，最后全场投票得出全场最有野心的OKR前10%；
(3)年度最佳评选以员工评估的方式进行：
①全年4个季度的MVP人选已产生；
②4个季度的MVP作为总候选人；
③以全员投票的方式，评选出唯一最具有野心的OKR奖；
④年度最佳奖项有：最有成就奖、最佳实践奖、最有创意奖、最有潜力奖、最具影响奖等，此奖以本人认领加PK方式，获得全场通过，各类奖项都有丰富的奖品。
⑤绩效奖金（或年终奖）是每个人都有的，但OKR奖励必须是非常难得的奖励。
(4)树立标杆的作用
①突破创新：标杆往往代表着公司在某个领域的最高水平，也最有机会帮助公司在这方面取得突破，因此一定要发挥能人的能力；
②要求标杆复制其能力：将自己的能力、知识、技能、经验、教训总结沉淀下来变为集体的财富。
(5)给予特别奖励
① 要比绩效奖金的额度高出2-3倍
② 在公司官网、公众号、荣誉墙等载体上给出荣誉宣传
③ 给予持续一个季度的特别优待（如MVP午餐等）
(6)用合伙人制激励
①基于共识、共担、共创、共享的事业合伙机制，淡化了“职业经理人”仅仅为股东打工的观念，打破了“职业经理人”作为雇佣军的局限，重构了组织与人、货币资本与人力资本的事业的合作伙伴关系；
②事业合伙人是一种分享机制、发展机制和管理机制。
