每天醒来，世界各地发生的大大小小的变化都呈现在你的手机里，这个时代，唯一不变的是“变化”。人们在享受越来越便利的生活的同时，焦虑却越来越多，因为我们的生存有赖于生存环境的稳定性和可预测性，不可测的变化加深了每个人的焦虑。我相信职业焦虑占比最大，那么化两小时来重新定义自己的工作显然是最值得的投资。

在职业咨询中，遇到不少6到10年的朋友，有能力有经验，也有阅历，对职业未来却有深刻的忧虑，这很难用七年之痒来简单的解释。因为我们身处组织转型的时代，而中层经理有可能是承担转型之痛最大的群体。如果德鲁克的预言成真的话，在真正的信息型组织中”14个管理层级中也许其中6个层级都是不需要的“。

导致变化的因素有很多：全球化、新技术、人类新的价值体系等等，这些变化都有可能影响你所在的组织，进而影响你的职业。也许是公司裁撤没有前景的业务模块；也许是公司兼并收购，整合意味着消减管理岗位，也许你的岗位在组织中越来越不重要；也许你的岗位越来越重要，可是主要的工作内容变了...

如何察觉到变化，并补捉到真正影响你职业的关键要素呢？大师埃德加.沙因在他最近的新作《职位和工作角色的战略新规划》中给出了建议。通过战略性的分析职位和工作角色的变化，制定对应策略，可以因势而变，避免温水煮青蛙或面对职业断崖而不知所措。

沙因是”职业锚“概念的提出者，而他提出的新的方法论更适应当下的情形：工作和组织正在快速的发生变化，流动性更高，每个岗位周边的工作关系更为复杂。沙因教授以变化为最重要的背景，从每个利益相关者的期望起步定义工作角色，梳理工作内容和产出，是个绝妙的切入点。我觉得很多组织就应该马上做这样的工作，去替代哪些脱离实际的职业生涯规划的项目。同时对于个人这也是非常有效的工具，去诊断自己的职位，并分析它的变化趋势，变被动应对为主动掌控。

我们知道组织结构、信息流动的方式和任务分配的方式是影响工作方式的最重要的三要素。传统的组织是层级制，任务的传递也是在上下级传递，重要的工作关系是上司和下级。现在许多组织实施矩阵制，还有许多非永久存在的项目组，同时即使组织形式没有明确定义，但是在组织内外信息快速并公开传送的情况下，需要响应很多人的需求或者对多种信息采取行动。你的工作内容已经与岗位说明书大为不同，如果你仍在根据岗位说明书进行工作，也许你已经让很多利益相关者失望，因此生存环境也就岌岌可危。

对职位更有效的分析是进行工作角色定义，而且从相关利益者的多视角地定义。相关利益者就是在工作关系。在一张图的中间写下自己的名字或职位，在周边写上关键利益相关者（也就如果你没有满足他们的期望，他们的工作会受到影响)。如图所示。你会发现，利益相关者比你原来认知的多，以人力资源管理者举例，你会发现有这些利益相关者，而他们对人力资源管理者的角色定义和期望值也各不相同。

利益相关人1：高级管理者

主要期望：能够理解组织战略，预测人力资源未来的需求，并提前做好准备。

利益相关人2：业务主管

主要期望：

帮助他们处理好人的问题，

有些希望人力资源管理者是顾问，给予建议和方法，

有些希望人力资源管理者是问题解决者，解决所有和人相关的问题如：招聘、解雇、培训。

有些希望人力资源管理者是组织发展的推动者，设计团队建设项目并通过各种方式提高组织效率

利益相关人3：员工

主要期望：成为员工的支持者，是他们权利的维护者。员工期望工作和生活的质量能够不断改善。

利益相关人4：劳动关系主管机关

主要期望：国家法律法规的实施人和传播人。

从这些角色分析你可以看出，这些角色定义之间有冲突的部分，这是人力资源管理者焦虑的来源之一。而在有些组织中，相关利益者并没有清晰表达他们的主要期望，这也是困扰很多人力资源管理者的问题，身处角色模糊地带，自然身心俱疲。

在工作角色分析之后的第一步，是解决角色模糊、角色冲突和角色过载的问题，否则这些问题一定会拖累你的职业未来。第二步，考虑一下未来发展的趋势，新技术应用，经济环境、社会形态，法律环境会发生什么变化，导致你的利益相关人哪些主要期望会变化，这些主要期望的变化会是岗位内容发生变化？还是会被分拆或是合并？还是衡量成功的标准将要发生改变？你的判断是什么？你的响应策略是什么？你的行动计划是什么？

要想成为自己的CEO，就试着用战略的眼光来分析一下自己的职业未来吧。2小时战略思考的投入，可以指引你未来2、3年的努力的方向。