在成为全职妈妈之前，我的工作是一名HR管理人员，在对孩子的教育方面，或多或少就会受HR理念的影响。
之前并没有这么觉得。前两天我发了一条朋友圈，说我家老大最近表现很令我满意，再也不赖床，吃饭速度变快了，也不会跟我怄气了，便有朋友给我留言问我是怎么做到的。
于是就想着要把自己的经验和方法写出来分享。在思考要如何进行文学加工提炼出可执行的方法，而不至于变成个人写作让读者看不下去时，竟然得出了其实教育孩子和做企业管理或者HR工作非常相似的结论。
而且很多人都把HR认为就是公司打杂的，这和很多人认为全职妈妈就是家庭主妇做做家务带带孩子也相似。
01
我一直倡导一个理念，就是要把“妈妈”当成一个职业来做，而不是一个角色（虽然我们并没有领到任何实际意义上的报酬），这样你才能从中得到成就感还有价值认同感，而不会觉得带小孩很烦。
虽然不管怎样都会烦，因为不管你做任何一项工作，都会有遇到瓶颈的时候。
而任何一项工作，其实都可以用“体系”来进行拆解，拆解后你就会发现所有的事情都能找到方法论。
仅管方法不见得适用每一个人，但是方法论肯定可以给你启发。
接下去我要讲的方法论，就是从“公司”这个体系来进行拆解。
我们可以把妈妈这个角色当成一个公司的创始人（毕竟孩子是我们创造的），而孩子就是这个公司的核心产品，你的目标是希望这个产品在未来的某一天成龙成凤。
至于成为什么样的龙凤，根据自己的情况，自己的资源和资本来设定这个目标，可能是某个领域的NO.1，可能是上市，也可能只是单纯希望他快快乐乐地成长（大概只有父母已经准备了足够财产的才可能实现这个目标。作为普通父母，一到孩子上学阶段，你想这么做，学校、老师、社会都不会允许）。
02
目标设定要现实可行，不能夸大，也不要妄自菲薄。
大目标设定完，要进行分解。孩子成长的每一个阶段都有不同的小目标，一开始我们的要求很简单，可以跟上生长的指标就行。
在孩子生长的过程中，我们千万不要太羡慕别人家的孩子。比如别人家6个月就会爬了，我家8个月还不会之类的。
最近甚至有个阿姨跟我说，你家十一个月了，怎么还不会说话，我家楼下有一个跟你家差不多大的小孩可会说话呢。
呃，我不知道真假，但反正我是从没见过一出生就会走路或者说话的小孩的。
除非孩子的生长发育确实严重落后，那就要求助于医生了。我有一个朋友，孩子到一周七还只会坐，不会爬不会走路不会说话，后来带去医院检查，确实是脑垂体出现了问题。
作为创始人，你必须要有统筹大局的能力，不能一天到晚改变你的战略目标和经营规划，看别人做哪个赚钱你就去做哪个。
03
一开始你的工作是做好“产品”，“产品”做好要推向市场，要打造品牌，要做企业文化的宣导，这些都是要由人来主导的，孩子慢慢长大后有了自己的意识，这个意识就是“人”，所以孩子对于你这个创始人来说既是产品也是人才。
孩子刚开始有自我意识时，我们当然希望他一开始的意识是符合我们所期待的，比如又乖又懂事，完全不需要我们操心。
就像公司招聘一个人才，你希望各方面都和你的公司很匹配，不需要花心力培养，他就能为你创造价值。
但是我们知道，所有的孩子都不可能不经过教导就长成你所期望的样子的。所以如果公司的性质是外面很难找到这样匹配的人才（教育孩子就是这样的性质），需要从内部培养，那公司的企业文化就显得尤为重要。
04
企业文化建设通常是有四个阶段的。
第一个阶段，是企业文化形成的源头。企业文化的形成是与创始人的个性分不开的，创始人接人待物的方式和态度，很大程度上会影响他的员工。教育孩子也是一样，你希望孩子成为什么样的人，你就要是什么样的人。
有很多初创企业，一开始有拉到融资，没有资金上的压力，就觉得交给职业经理人就好了。老板本人很少来公司过问，公司的企业文化就是散沙一盘，结局可想而知。最后却怪是职业经理人不给力。
初创公司，老板本人是不可能放手的，一定要自己抓住核心的部分。
孩子教育也是一样，一开始你就全部交给保姆或长辈，等到孩子大了点，你才会发现孩子身上的习惯或毛病都跟保姆或者长辈一模一样，甚至连讲话的口音都被影响了，而且已经很难改过来了。
所以孩子小时候的生活你可以交给他人，但教育一定抓在自己手上。当孩子大了的时候，比如上学了，白天在学校接受教育，接送就可以交给他人。
第二个阶段，制度的建立。就是订立规则，无规矩不成方圆。虽然我们现在对于孩子的规矩不似以前大户人家那样条条框框一大堆，但基本的待人接物，生活习惯还是需要规矩的。
第三阶段是宣导，也就是强化员工的企业文化意识。可以是培(xi)训(nao)，也可以是各种活动仪式（早会等）。宣导不一定马上见效，甚至一开始员工也听不进去，但它是潜移默化的。久而久之，一定会产生影响。
比如我家老大，有很长一段时间，大人讲什么都不听，也不应你，把他爷爷气得够呛，说从来没有见过这种小孩，大人讲话完全不理的。
我跟他讲了很多次，说这样是不对的，别人跟你讲话你要回答。还有叫你做的事情，你要说“好”。他当下都说知道了，但是一直都没有做到。
但某一天他突然做到了一次，我就用非常夸张的语气表扬他，我说你怎么知道要这么回答，他就把我之前要求他怎么做的话一字不落地复述出来。
一旦你发现了这个突破口，一定要趁热打铁，强化它，以后他就都能做到了。
第四阶段就是企业文化的完善和推广了。对于孩子，当我们的宣导已经奏效，就可以去推及到其他领域的教育了，比如看书，做作业这些问题。
很多创始人都认为公司初创时，最重要的是市场和业务，HR／企业文化这些都是扯蛋，其实不管你有没有设立专门的HR部门或聘请专业的HR管理人员，这些理念都是存在的。
就像父母，即使你没有去进行理论的分析，你的“企业文化”都影响着孩子。
05
要落地执行并产生效益，还必须制定合理的KPI绩效考核制度以及一系列的激励制度，并定期进行优化。
孩子都需要夸的，也就是需要激励，这点做父母的都知道，但光言语上的激励并不能奏效太久，就需要有物质的奖励。
如果你总是无时无刻地满足孩子的需求，比如去商场看到玩具非得买，而且还有求必应，没有依KPI的表现情况来进行考核，那么你的物质奖励最终将失效，也就是你给再高的薪资，你的员工都不满意。
我家老大小的时候，一到商场看到玩具就走不开，而且非得哭闹着要买。一开始没办法，只好答应。
但是回到家后我就会进行教育，说以后约法三章，带你出去玩要做到一，不哭也不闹；二，对人要有礼貌；三，可以去玩具店，但只能看不能买。你的玩具，我会定期给你买（固定薪资），要买什么由我来决定；还有就是你表现得好的时候，可以由你告诉我你要什么玩具。
包括和我去超市买东西，我会答应他可以买，但是只能买一样。有一次和同事一起去超市，他一直看着棒棒糖，我同事问他：“是不是想要吃，那我买给你。”
他说，我要征得我妈妈同意。在征得我同意的情况下，他只拿了2个，说，“我最多只能买2个。”
06
说回KPI的制定，也就是大家想知道的为什么大宝最近能表现得那么令我满意的“方法”。
其实这个方法很简单，很多妈妈都这么做过，就是积分奖励。
但是制定的时候要记住两个原则：一是这是KPI（关键指标）考核方式，并非360度全方位考核方式。所以设定时要抓重点，不能面面俱到。二是目标值一开始要能够给到信心，让孩子能尝到甜头。
我去年也给孩子做积分奖励，实施了一周就不奏效了，就是没有抓住这两个原则。
一开始，我希望孩子所有的问题都能解决掉，晚睡、赖床、不爱吃饭、吃饭带度慢、大人叫不听等等。然后设定各项分值，哪项做到就加分，加到100分就能得到奖励。
孩子每天想着要加分，要改掉那么多毛病，很难；要积100分，需要很久。最后对孩子就失去了吸引力，没有了激励作用。
我现在调整的方式是，找出目前最需要解决的问题：一个是赖床问题（大班后老师要求要早到而且不能迟到）；一个是吃饭问题。这两个问题，我和他强化了很久，告诉他，你要是把这两个问题解决了，就是个非常棒的宝宝了。
所以我们也达成了共识，制定了新的积分奖励方法。
就是上述两个问题做到一项就加一分，目标是20分，满20分就能够得到奖励。
他很开心，觉得20分只需两个星期就能达到了。
这个方式奏效之后，就进入了良性循环。虽然其他问题如果也解决了（比如立即执行我要求他做的事情）不计分，但是可以得到我的口头表扬，他也很开心。
07
但并不是一个方法都适合每个人（就像一个制度制定后就能适用于每一家公司一样），即使是所谓的育儿专家提供的方法都不见得对每个孩子有效，所有的专家提供的方法也不过是给你提供参考，而且每个孩子都是独一无二的。
我更不可能有所谓的“立杆见影”的方法让孩子一夜之间突然变得很懂事，一切都是量变到质变的过程，你需要的只是耐心和等待而已。
但就像我最开始要传达给各位宝妈的观点那样，你一定要善于发现孩子的特质，从方法论中找出适合自己孩子的方法。
