导语：

针对近几年很火的“知识付费产品”，有这样一些反馈：

1、听的时候很有道理，听完我还是我，它还是它，并没什么卵用。

2、课中的方法论能解决他讲的问题，而工作生活中实际问题复杂多变，还是白瞎。

总之就是四个字——就是没太大用

怎样聪明地学，让“知识付费产品”的价值真正落地？

本文围绕这个问题，介绍1个“如何听”和1个“如何用”的方法（经自己亲身实践）。

说起“知识付费”，大家在不同时间上车，但很多人都差不多经历了：初期尝鲜-囤课学习-热情褪去-弃课回归的完美闭环过程。

的确，在大量玩家涌入后，一个个包装诱人的红盖头下，里面的内容到底怎么样，只有见到“真容”时才真相大白，

而不少同学“尝”了几道菜后，觉着好像“爽感”的前味儿嚼完后也就那么回事，自己的工作、生活并没有多大改变，于是，大呼上当受骗，被收割了“智商税”。

作为有幸搭上了2017-2018知识付费元年的车，为前两个老东家平台实打实策划、打磨、运营了一些知识付费产品的人：

大概了解一些知识付费课程的包装、运营套路，

也和合作老师来回死磕过N次课程内容设计、改稿，

体会过从“纯内容研发者”到“商业化内容策划者”视角的转换，

个人感受如下：

1、商业化产品一定会有渲染、夸大、煽动的成分，此为营销需要，好东西没刺激到你，你还不一定会买呢？

2、不同层次的人、同一个人在不同阶段、遇到不同问题适合的课程类型都不同，不应该用1个统一的标准来衡量。（这部分以后详细展开）

3、（本文想重点说的）：课程对你能发挥多大价值，除了课本身，还有一个关键要素：你会不会听（看）。

一盘菜，不同人可以从不同角度去品，

我想分享的是学习了20-30个左右的付费产品后，经个人实践后的其中一个心得：

听背后的“骨架”——思维模式

                                  马东的这节课，你听到了什么？

举个栗子：

《马东的职场B计划》最新一集：“作为leader，如何化解团队中因个性不合产生的冲突？”（纯属举例，会有剧透，如有不妥，请相关人员直接联系我修改）

本节课主要针对的问题：团队中每个人个性不同，经常会有大大小小的摩擦，作为新晋升的leader，怎么去调和这些矛盾和冲突？

马老师娓娓道来中抛出了“3个要点”：

1、团队成员之间的矛盾可能不是因为性格不合，而是人和岗位不匹配，即放错了位置。

2、就算真的是因为个性不合，如果冲突没到妨碍团队目标的程度，就不需要leader干涉。

3、冲突本质上是写在人基因里的“竞争”带来的，适度的冲突反而会协助团队明确本来模糊的边界和软性规则，帮助团队自进化。

看（听）到这里，可能有些人回想一下，好像总结下来就几句话：别瞎管；向上负责完成目标；撕撕更健康。没什么干货啊！

听课听什么？

有人说，我花了钱，就想听你告诉我货真价实的方法，怎么做！怎么做！怎么做！

我想说的是：也许正是你“只想听现成干货”的执念，阻碍了你看到更有价值的“干货”

                                  看到讲课人观点背后的思维方式

接下来，请跟我一起来“反刍”这节课，从“遇到问题，如何拆解分析，最终解决问题”的思维模式，来看有没有新的发现：

当你自己遇到，或是别人抛出这样一个问题：“作为leader，如何化解团队中因个性不合产生的冲突？”

你的第一反应是什么？

是马上思考有什么好办法能调和这些冲突吗？

来看看马东东老师解决问题的思维模式：

没错，要解决问题，第一步是拆解分析问题。

1、问题的假设成立吗？

“作为leader，如何化解团队中因个性不合产生的冲突？”

原问题有一个假设的因果关系：因为团队成员个性不合，所以产生冲突。

提问：他们之间的冲突真的是因为个性不合吗？

职场不同情场，人们因事走到一起，每个人只需要和别人专业的一面打交道，个性不合反而更多是发生在“人和岗位”之间，如内向的人做商务做销售等。因此，当团队成员对某人怨声载道，专业上又挑不出多少毛病时，你需要考虑：是不是人放错了位置。

2、问题需不需要解决？该不该我来解决？

肯定第一条中的因果关系，但，这个问题一定需要解决吗？

就算是因为个性不合产生了冲突，也要判断这种冲突是不是已经妨碍到了团队目标的达成？

因为公司和家不一样：公司是事在人先，团队目标＞团队气氛，能成事儿的团队有很多种，和谐是其中一种。

接着举了Uber团队和自己所在公司团队的例子，说明不同公司、不同阶段，当团队目标就是需要成员碰撞、需要成员带有侵略性地竞争氛围时，一味追求一团和气反而不利于目标的达成。

作为leader的我，核心职责是向目标和价值观负责，公司没有办法规定每个人的行为方式，同事之间相互看不惯、产生摩擦误会，都是必然的过程，只要不触犯公司的基本原则，就不需要干涉。

更重要的是：这个冲突反而会协助团队明确那些本来模糊的边界和软性规则。

其实这点也可以从另一个角度理解，即：

3、问题有没有积极的一面，有什么我可以借用的点

我们往往先入为主地把某个现象界定为“问题”后，就仿佛眼里只有这个墙上的“钉子”，赶快找锤子来敲，却忘了，也许换个角度，问题本身反而有其积极的一面，站在更远的目标来看，问题反而是可善用的“契机”。

回顾一下，马老师在解决问题时，呈现出的思维模式：

先拆解分析问题本身：

1、问题的假设成立吗？

2、问题需不需要解决？该不该我来解决？

3、问题有没有积极的一面，有什么我可以借用的点

看上去好像没那么难，但，很多人遇到问题，稍加觉察，固有的思维模式仍是：

省略1、2、3、4

直接进入：怎么解决问题

如果提出的问题本身就“有问题”，给出的答案再多，也是错误的。

当然，本节课针对的问题本身经分析，不需要直接解决，很多其他问题，经过这样几步的分析后，可能还是需要进入“如何解决”的阶段。

   让思维模式“长”到你的脑子里、改变你的生活——刻意练习

学到了思维模式，是不是以后你思考问题，就能自动“调用”这个模式？

答案是：不能

为什么？

因为你大脑有惯性，它已经被自己过去一直在用的思维模式驱使，要想注入新的思路，怎么办？

答：遇到任何同类情境，有意识地套用，不断练习，直到形成惯性，取代旧的惯性模式。

趁热打铁，假设你遇到或是别人向你请教这样的问题：

“平时工作很努力，就是业绩暂时提升不明显，老板只盯着业绩，因此对我不太认可，怎么办？”

有些人的第一反应可能是：要么抱怨老板资本家只看业绩，要么关注怎么让老板看到我，认可我。

运用刚刚学到的拆解分解问题的思维模式：

1、审视问题本身：问题的假设成立吗？

假设是：我的工作已经很努力

提问：

很努力指的是到达什么程度？是尽全力了吗？

这是别人给的判断还是自己认为的？

有尝试哪些方式提高业绩，分别遇到了什么问题，哪些是内因，哪些是外因？分别有什么办法可以解决？

2、问题需不需要解决？该不该我来解决？

假设我已经做到了现阶段能做到的全力以赴，业绩的明显提升确实还需要一段时间，那么现阶段，是否一定有必要让老板看到我的努力？

我的核心目标和诉求是什么？是每个阶段都得到老板的认可还是别的？

如果做到了平时能在口头和书面沟通中主动表达自己的思考和成长过程，剩下的是否应该主要关注如何攻破一个个业务问题，真正提高业绩？

3、问题有没有积极的一面，有什么我可以借用的点？

当下还是个小兵，在老板还没注意到之前，充分尝试，利用一切机会成长，这时候试错的成本比较低，犯了错误也更容易被原谅，自己的心理门槛也没那么高，也就更能放开手脚去探索创新。

人在预期低的情况下更容易有惊喜，目前的基础分较低，当哪天有了一点成绩，就更容易被认可和肯定。

除了这个情境之外，你还可以在遇到其他问题，或者别人抛给你问题时，先试着用这个思维模型去拆解分析一下，看看是不是对于问题如何解决，会有新的答案。

下期，继续来聊如何高效学习“知识付费”产品之如何扩充、迭代个人的知识结构