首先要说明的是，我既然企业经营者，又非管理专家，不过在中小公司干得很有些年头，看过，听过，经历过，虽然算不得久病成医，但还算能提出一些问题，并有一些思考。这个时代，能提出问题，愿意提出问题的人似乎不多，因为有些时候，解决不了问题就解决提出问题的人。其次，治理这个词似乎有点小题大做，人家治大国如小烹，你这里管个小公司居然拔到在这个层面。一般而言，公司在赚钱的时候，很多问题都掩盖下去了，一旦不赚钱，很多问题就沉渣泛起，老板第一反应就是管理出了问题，要加强管理，要开源节流，要减员增效。这也是十几年前一个著名的企业管理培训机构能风靡一时的原因，其公司老板甚至一度成了很多中小公司老板们的偶像和教主。
加强管理吧，大会小会， 这流程那流程，这调整那调整，除了老板真诚，其他人基本是陪着老板假装真诚地做戏。时间长了，开源不得，节流不成，能干的闪了，平庸的留下了。越加强管理越每况愈下。原因何在？
管理只是个技术层面的问题，就像已经快要挤干的牙膏盒，你再使劲挤挤出来的也有限。管理不能解决公司整体的平台能力、核心能力。而且很多时候，所谓的管理不过是监控、监管，很有点传统意义上的个官管民之意味。拿IT公司来说，很多公司沿用的还是二三十年中关村公司的那种模式，什么KPI，什么奖惩之类的，不少公司甚至连这个也没有，全靠老板一时的心意。或者规章制度一版一版出来，从来没有能执行下去的。所以很多时候，你越加强管理，强化管理的时候，反而搞得员工无所适从，疲于应付，最后与你的愿望和目标背道而驰。
我不是说中小企业管理不重要，用不着管理，而是说，大部分中小公司就停留在管理这个层面，而是没有挖到最底层、最核心的问题出在哪里，也就是公司的治理。
为何公司的治理最重要，因为它跟公司的核心能力，平台能力戚戚相关，而这两个是公司的生存和发展根本的基石。众所周知，现在的商业模式，无论你做B端还是C端，还靠着十几二十年前的信息差赚差价、或者纯客户关系做集成已经不太可能了，即使能维持一时，也难以为继了。
公司要能在市场上、行业内生存，发展，是要基于公司确确实实的给用户解决实际问题，基于公司提供可靠的稳定的服务。是基于产品能力、支撑能力、方案能力按，服务能力等等诸多方面的组合能力。而这些无不基于公司的人才一直能稳定地输且、持续地输出、所以一支有成长性、有竞争性的队伍至关重要。而中小公司与大厂争夺人才的时候天然就落了下风。 因此最最重要的是如何留住合适的人并能吸引到合适的人。对中小公司来说，与人才的相互匹配极其重要，而不是外来的和尚好念经。
我们看到中小企业因为某一两个核心人员的动荡造成产品、服务、市场的动荡，我们看到中小公司因为股东间的内讧、博弈而一蹶不振，我们看到中小公司核心业务或者核心研发拉出去单挑而造成公司的分裂，我们看到中小公司的业务飞单到竞争对手那边、研发私下搞自己的东西等等等等，不少情况能导致公司致命的风险。这些隐患绝不是管理能解决的，而是治理问题。简单罗列几个。
1、公司的架构治理。中关村的老模式显然不好使了。怎么样跟公司的核心人才、有潜力的人才建立一种新型的合作关系。这时治理的核心。
2、公司平台能力的治理。很多公司没有想清楚核心竞争力在哪里，该向那个明确的方向发展，主要投入该投向哪里。没有解决这些核心能力问题，每年都会为生存疲于奔命。
3、业务模式的治理，业务模式是一个公司的生命线，现金流持续公司才能生存。但很多公司的业务模式往往做成跟竞争对手拼刺刀，杀敌一千自损八百，赔本得得硬着头皮做，你不做有人做。为什么做不到通过平台能力减少销售对关系的依赖，为什么不能通过强大的支撑能力让渠道跑起来、冲起来？等等，传统靠依赖销售团队的规模做业务的模式显然是一个落后且费力的模式。
这三点是公司框架结构上的问题，核心且底层的问题，没有解决好，浮到面上来就会出现各种各样的问题，所谓按倒葫芦瓢又起。反之，这三个核心治理问题解决了， 其它问题都是小问题，用我村里的老板的话来说，牛角上挂稻草，毛毛雨啦。
