列夫托尔斯泰有句名言:幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。对于采购管理来说，正好相反，幸福的采购管理各有各的，不幸的采购却都是相似的。
采购1.0的几个特征
负责货品单一规模效应差
采购只负责与生产相关的物资采购销售类。其他职能部门自行采购，缺乏统一的安排和调配采购类别比较分散，形成不了规模优势的。
绩效管理靠人
从采购需求到付款，有一个人一条龙服务的那种权力，缺乏监管，容易引发采购风险。为避免风险，设定很多审核环节同时造成手续繁杂，效率低下，并且难以形成有效的监管，只管签字，不管审批，反而更容易出问题。
忙业务，少管理
采购人员满意供应商谈判，催料和救火，对采购分析等管理工作缺失，工作长期无法优化。
缺乏职业成就感
采购其实做执行动作，缺少价值，收入低，无法有成就感
要求与现实不一致
采购绩效要求保证工艺，但是企业对采购有更高的要求，阳光，透明等。
采购问题
相关方期望
高管:价格要好，阳光。
内部用户:采购总不及时
采购经理:供应经常出问题
采购员:到处救火，被投诉
拖欠款
恶意拖欠
害人害己，赶紧离开，不能合作
资金流问题
优先保障供货数量多而资金占款较小的供应商货款，对方体量小，对资金依赖度大，拖欠关乎其生死。供货数量少而资金占款较大的供应商实力较强，非生死问题，主动拜访，分期付款。那中间的这种类型供应商的原因，应支持理解，资金流缓解后迅速解决。
花钱没计划
关注库存周转率，周转次数越高，企业资金占用越小，资金利用率越高，现金流越充沛。让库存转起来，多批次小批量，频繁订购仅买需要的。
库存周转率=销售的物料成本/财务期平均库存
保交期，优库存
工作优化矩阵
1将近期所有工作花费时间记录下来。
2请领导一起来，确定各项工作价值高低。
3将工作事项分别分为，价值高，价值低，花费时间少，花费时间多四个象限中
4根据象限，工作时间和精力分配。多做价值高，花费时间少的。坚持做价值高，花费时间多的。价值低，时间少的授权或少做。价值低，时间多的工作不做。
ABC物料分类及管理
首先对近三年的采购订货数据交换数据，来料不良数据，库存数据进行整理分类，并进行数据分析，重点分析哪些物资采购单价高品质高，哪些物资低值占用采购人员工作量大，哪些物资交期不良，质量不良，占用采购人员时间多，哪些物料帐龄超期。
数据整理完后，对物料进行分类。
金额累计比率占总金额70左右的物料属于a类。70到90之间的物料属于b类。90到100的物料属于c类。
对a类物料是降成本重点，存货过高，会占用大量的资金，造成现金流进本，引发供应商应付延迟，因此对于a类物料库存管理原则，最好是不备库存，a类物料，尽可能做到jit采购，在需要时采购需要的量，且尽可能要求供应商多批次小批量供货。
b类物料可适当少量备安全库存，多频次让供应商补货，对于经常重复使用的原材料，建立拉式补料机制，即首先建立采用原料的期初库存，原材料消耗多少才能够立即下单，采购，多少也可以建立vmi供应商管理，库存机制，把计划信息向供应商开发，供应商根据我们的生产计划与库存情况，主动补货，供应商的物料直接放到我们的仓库指定区域，我们使用多少供应商补货多少。
c类物料尽可能打包使用综合服务类代理商在库存管理上可以根据年度季度制定采购计划，参考历史数据，做安全库存，在公司内部形成超市模式。内部客户可以在超市里直接选用，避免按单做采购申请流程，但低于预定库存时通知供应商补货。
三色可视化管理
三色可视化管理以及他为目标，把物料库存当作缓冲，按紧急程度分为红黄绿三种颜色，来代表订货轻重缓急优先级。
三色可视化库存管理，最重要的是设定缓冲大小。缓冲设定大小后交换中分为三块，没超过1/3部分，级别往上升一级。红色代表当下最需要解决的物料，黄色需要关注，绿色可以暂时不管。
也可以将同一物品放置于三层货架，先是用上层的货，用完了订货，然后是用中层的货，但忠诚的货用完了，正常情况下，所订的货已经到位，并放入三层货架。若此时上层的货未到，就要开始催货了。
异常情况处理
评估供方有效产能或开发第二供方。利用自身条件帮助供方提升水平。建立供应商信息共享机制。
防范腐败
事前预防
建立防范机制，签订防腐协议约束供应商，高层互访。
事中控制
内部审计，价格稽核，内部轮岗，AB角采购。
事后改进处理
一旦发现员工处分，供应商上黑名单，扣除合同款，通告所有供方，警示。
