柯氏四级评估，从1959年老柯创立之后，经历了2007年小柯的修订，到最后2012年《培训审批》中KBPM模型，让柯氏四级评估越来越圆融，而且越来越贴近现实实用，但在现在的很多企业培训中的运用却多有偏差。下面，我们就列举部分给大家有所启迪。
一级评估正确打开方式：灭火 or 助燃
仔细对比下，你来看，哪个会更好一点？先思考一下，以你自己的观点或者直觉来判断下，然后再来看后面的。
我们知道这个评估表是在学习后由学员立即填写的，左边的感觉是什么？如果我没学好，那是讲师的责任，我没听好课，是讲师的教材没做好；我没学好，是讲师风格和我不对；我没学好，是讲师休息间隙不适合；我没学好，是培训教室不舒适。
左边的表引发的后果呢？心安理得的没学好，然后......。然后就没有然后了。
右边的感觉是什么呢？从自己内心驱动出发，去想我自己有投入吗？我要如何应用到实际工作中去，如何才能更好应用让我的工作更加成功......
右边的表格引发的效果呢？引导学员去想课后如何应用。
左边的表是灭火剂，灭掉讲师引发的应用小火苗；右边的表就是助燃剂，让学员火焰开始熊熊燃烧。
二级评估是最难的
据了解，现在应用最普遍的是一二级评估，而更多企业对学员的评估大多采用二级评估：考试。
在这里，却不得不说这是一个噩耗，二级评估是最难的。难在哪里？四个字足以让你醍醐灌顶：信度、效度。
不管现在大家如何考虑考试题目广度和深度，信度和效度都是一个很难解决的问题，现在还没有特别有效的方法。所以，经常会让大家感觉到考试就是个靠运气的事。一旦某些事情和运气扯到一起，那效果自然就不言而喻。
三级评估的实施步骤
前置步骤：二级评估中新加入的“信心”和“承诺”就是为了跨越鸿沟而做的。这个要在二级评估中做好铺垫，这是一个准备起飞和跨越的必须动作。
第一步 确定关键行为。跨越通过访谈参训学员的经理或主管，或者通过标杆的关键行为来确定；
第二步 建立必需的驱动力。必需的驱动力就是能监控、强化、鼓励和奖励学员在工作中进行关键行为改变的流程和系统，包括提升责任感的驱动力和提升支持的驱动力两种。
提升责任感驱动力包括监控课后行动计划，追踪个人关键绩效指标，“课后分享”（将知识讲给其他同事）、绩效考核或回顾，第三级培训评估，行动学习等。（这就是推力，推动大家向前）
提供支持的驱动力包括工作辅助工具或信息咨询台、刷新培训和社交网络、教练辅导、顾问知道、高管梳理行为榜样、激励与认可等。（这就是拉力，引导大家看到前景）
第三步 讲授关键行为。 结合到工作场景中，说给他听，做给他看，最后让他亲自实践；
第四步 监控和衡量工作关键行为绩效。方法可以采用直接观察法、调研（学员、主管、直接上级）、评估实际工作产出、小组访谈等。
通过两个关键问题的回答确认改变是否发生。第一个问题：“在多大程度上，学员将培训中所学到的知识应用到了工作中去？” 第二个问题“如果没有，原因是什么”。
第五步 基于反馈信息进行调整。对原有计划作出策略性调整，确保培训中所学到的能够运用到工作上。监控和调整的流程是为了确保第三级评估始终在正确的道路上前行，更重要的是为了促进期望的业务结果达成。
如果发现学员在工作没有应用到培训中所学的关键操作和行为，增加驱动力使用；
如果学员应用了关键行为，但仍然没有达到期望的业务结果，那就与学员一起配合，共同商定关键操作、行为是否正确。
如果学员能展示如何操作这些关键行为，但却不知工作中应用，这说明问题不在于培训本身，而是工作环境的方面出了问题。
第四级结果评估：最容易完成
第四级评估从感觉上来说最难衡量，但换一个角度来看，其实也是最容易的，因为企业各个部门都在使用和监控，培训人员很容易得到培训前和培训后的业务数据，根据这些业务数据建立培训价值链，从而显示培训给公司带来的价值。
前面3级完成后，第4级就自然显现了。
要想做好评估，最重要的还是以终为始，从培训前就想要达到的培训效果出发，推导出要做的关键行为、关键操作，然后以此为核心进行训练，在过程中不断监控和调整，从而朝着这个方向不断前进和努力，从而用评估保证培训的质量，显现培训的价值。
