今儿说的《企业的人性面》，是道格拉斯·麦格雷戈在1960年出版的管理学经典。对于当年的老美，它或许是一种现实判断，但从某种程度上，对当代国人讲却是一则社会寓言。作者根据当时美国企业的发展趋势，提出了两种不同的管理，重控制的X系统与重人性化的Y系统。总体而言，随着社会经济的发展，管理层的风格应该从控制的X系统转向提供给员工“自我激励”环境的Y系统。

合上书后，真的不免感叹，作者见解的深刻，在半个世纪的时光里毫不褪色。

话说回来，虽然作者提出的趋势方向是正确的，但具体落实到各个组织的转变上会受到各种环境因素的制约。这个X到Y系统转换的“应该”并不一定随时随地都能够变成现实。其原因可能有很多：比如，如果说利润是企业存在的唯一合理原因，影响利润的变量绝非只有管理一环，有时甚至于并无关紧要；再者，如果说的刻薄一点，“老狗学不会新把戏”，不能转变的组织作为市场中的个体，最终会随着时代发展自动被淘汰。但无论如何，无可辩驳的是，在越发成熟的社会和市场条件下，企业人性化管理的部分，重要性只会变得越高。

下文主要内容：
1、为啥推荐读类似的书
2、书中的一些摘要整理

为啥推荐读类似的书

在技术岗位上工作几年的朋友，总会面临一个似乎非做不可的选择：转管理还是深挖技术？
按照我对自己和身边环境的感觉以及出于生长环境和文化背景的判断，很多人还是有着对于权力不可遏制的渴望，所以对于获得管理者的身份有着颇高的期待。说白了，将“管理者”的身份和“权力”划上了等号。
但其实，在不同的社会、经济环境下，管理者的角色和行为能力是千差万别的，与这一时代的社会价值、经济政治环境、生活水平、人均教育水平及其他因素有很大的关系。这一点，只要大家看下不同发展程度下国家的元首的行为表现就可以理解了。而即便在同一社会、经济环境下，不同类型的组织对于管理者的要求也不尽相同：一名军队的领导和乐团的领队，其行权方式和合理的行为模式也会完全不同。
如果从历史发展的角度看，昨日和今日的管理者，都在不断在塑造新的企业结构，而这一企业结构导致将来在同一位置上需要的又是与今天不同，要说的再形而上，就得扯到黑格尔了。
拉回来说点实际的。要不要转管理，最终还是要基个人的价值判断：我到底这辈子干点儿啥算是最没白活一把。
在现代经济生活中，如果说为了成为管理者是以“权力”为目标，可能最终是要失望的。现代组织下的管理者，其实并没有多少意义上真正的“权力”，其更多是作为一种专业分工而存在，其实际拥有的，终归只能是个人能力带来的影响力。而一个人的影响力，最终取决于能够给组织和组织成员带来价值的多少，而在不同类型的组织中，管理所能带来的价值是不同的。所谓的工程师文化，更是说明在技术型组织内，管理者的价值不一定就比其他专业高。所以无论是不是成为管理者，一样都能获得很好的成就感，拥有出色的人生，这一点是个人的基本判断。
但如果经过了或理性或感性的选择，还是说要转管理。这时候可能就面临着的是先有鸡还是先有蛋的问题。是先被委派成为管理者，进而不断学习管理知识、提高管理能力呢，还是需要自行积累相关的知识，自然而然的成为一名管理者呢？由于前者更不可控，后者至少自己能够把握，所以如果有时间有兴趣，读些相关的书应该是有益的。
如果说没有意愿成为“管理者”，那么，即便跳出职业分工的话，至少每个人都应该是一个自我管理者。同时，每个人也是一个组织参与者、协作者和“被管理者”。所以我们也不应该拘泥于自身的阅历和经验，应该好好利用庞大的社会科学，从中汲取有效的那一部分，帮助自己成长。
个人的体验是，粗浅的读过些管理学知识后，对于职场现状有了更多的理解和接纳。虽然每个人对于环境能够施加的影响力却很有限，更不可能随意切换自己的生存环境。企业管理中的“心理环境”对我们而言，就像水之于鱼一样，虽然渗透在大部分的组织生活中，但是我们很少能觉察到它，就像有人说，鱼是世界上最后一个感知到水的动物。但读一些类似的经典，或许能够让自己对于所处的环境多一分觉察，也能对未来的世界多一分信心和期待。

书中的一些摘要整理

管理可以学习吗？

一个常被探讨的问题：管理是科学还是艺术。
其实管理问题的关键不在于管理是否是门科学，管理本来就不是科学，它和科学的研究目的不同。科学关心的是知识的进步，管理却和其他职业一样，关心的是实际目标的达成。所以，问题真正的关键点在于管理能否运用科学知识来达成自己的目标。声称管理是门艺术的无异于否定了经过测试的系统化知识与实践间的联系，搞鸵鸟政策，玩儿玄学。如果非要较真，说管理不可学习不可衡量，那么我们得问一下管理者们，您的行为考量过是否真的符合社会科学的具体原则？未有明确科学结论的地方，有尝试过AB测试吗？
其实如果说要学习管理的话，无非一个是技巧，另一个是态度。而这两点必然都是可以通过后天的学习获得或者修正的：包括计划能力、行动能力、解决问题能力、开放沟通能力、承担责任能力和社交能力等等。所以您要是真的对管理感兴趣，就把它当一门技术研究就成。

管理的基本原则

要符合人性

可恶，那该死的控制欲！
在物理现象面前，控制意味着人们根据现象的本质特征，选择合适的方法来达成自己的目的。其实这个原则同样适用于人类行为这一领域。但是现实情况是，管理者常常违背了这个规律，妄想实现一些不可能的事。很多控制人类行为的尝试，甚至直接违反了人类本质。
在社会科学中，控制是选择性地去适应人性本质，而不是一意孤行地让人性本质来配合我们的需求，只有意识到了这一点，控制力才能提高。如果控制举措失败了，究其原因，大多都是因为采取了不恰当的控制手段。如果一味地责怪他人没有达到预期值，那么管理能力永远不可能得到提升。

管理能有啥"手段"

几个答案。
1、权威：从教会或者军或者任何强制组织“借鉴”来的。
17、8世纪过时的东西您还想借尸还魂吗？其实这一点在经济组织中已经演化的很好了，其表现为：管理者在处理日常事务中，很少会借助到个人权威，除非情况紧急，其他方式都派不上用场了，才会考虑它。在组织中所处级别越高，这一现象就越明显：企业高层几乎不会使用发号施令的方法。
2、劝导：动之以情晓之以理。但只能做到“有话对真人说，有饭给真人吃”。
劝导有效的情形，大多数只有当双方中的一方对另一方产生依赖的时候才会存在。一旦依赖消失，控制也就会不复存在。除非我确信你有可以影响我、满足我需求的能力，否则，你不可能影响我的行为。
3、专业帮助：你真心对我好，我真心对你好。
将管理作为一种帮助他人实现自我价值的专业。一个提供真正专业帮助的从业者绝对不会在顾客面前表现出一副颐指气使的派头，而是将专业的知识和技能教给客户，让他们自行选择安排，一些所谓的技术“花招”反过来还会挫伤信心。
你觉得上面三个哪个更符合人性？

再谈人的需求曲线

马斯洛真他娘的是个天才。
按目前社会环境中，员工的生理需求和安全需求得到了满足，所以他们的动机会逐渐转移到社会需求和自我需求上。除非企业能够提供满足这些高层次需求的机会，否则他们就会感到自己的需求被剥夺了，并反映在行为中。
回顾一下，生理需求和安全需求之后，主要是下面的两项：
1．与自尊相关的需求：对于自重和自信的需求，对于自主的需求，对于成就、能力以及知识的需求。
2．与名誉相关的需求：对于地位的需求，获得认可、赏识以及同僚尊重的需求。
在普通的企业中，低层次的员工的上述两项需求往往得不到满足，或者由于预期得不到满足，只能懈怠了事。
最后一个层次的需求是自我实现的需求，它处在需求金字塔的最顶端，包括了挖掘自我潜能的需求、延续自我发展的需求以及最大限度发展创造力的需求。相较于其他需求，自我实现的需求显得更为隐蔽，现在的企业条件还不够成熟，无法为它们提供合适的表现机会。而且，大多数人连其他更低层次的需求都被剥夺了，他们还尚未感知到自己对于自我实现的需求，就更别说分散精力来追逐这些需求了。
但是，企业或管理者只要对员工的上述需求给予了真切关注，那么企业的业绩也就会带动起来。
总结一下，一旦人们的生活水平达到了一定程度，更高层次需求开始成为新的驱动力。但很多情况下，管理者提供的激励制度不能满足员工自我尊重的需求，也不能满足同事尊重的需求，更无法满足员工自我实现的需求。对此，管理者应该尽力创造一些条件，帮助和鼓励员工自己达成这些需求。虽然也可以放手不管，任其自由发展，但是而其结果就是：你选的嘛...偶像。

X/Y系统介绍

最开始说到的两个管理系统，简单以最极端和口语化的形式表述下。
1、X系统：玩儿心机、厚黑学啊一类的，关注控制的技巧。
这套怎么玩儿的，现实先看看富士康，再读下类似《影响力》之类的科普读物就行了（插一句，《影响力》是本好书，符合写作时的年代潮流，但当下看却有点成了“反面教材”）。虽然X系统的各种“策略”现在也有人在买账，但非要扯点名词的话，从博弈论的角度看，那无非只是非重复博弈的一种策略，而如果说重复博弈的有效策略，得看《合作的进化》：总结起来，就是技巧没有卵用，说最大白话，您得走心。

单说说Y系统，简单一句话就是：个人目标要>=企业目标
创造某种条件，帮助组织中的员工实现他们的目标，最好还能同时指挥完成企业目标，注意前后顺序。将管理能力与员工更高层次的自我需求和自我实现需求联系起来，达到两者共赢的局面。
当下现实中，企业里很少有管理层会给员工真正表达自己的机会，参与到自己工作调动的决策中来，即使这种调动可能会影响员工重要的个人目标。
如果说别太极端，那么中庸之道也应该是：在企业的发展进程中，不仅是企业需求，员工个人的需求也应该得到重视。如果双方都能为此需求共同努力，那么通常都能找到共赢的整合方案。一旦有影响个人事业前途的决策，个人也应当积极、负责地参与进来。给予员工更多参与决策的机会，让员工积极加入到与自身有关的职业规划上来。

聊聊“感受”这件事

“被管理者”达成目标的能力深受“管理者”态度的影响，“被管理者”会不断努力地洞察上下级关系的氛围，以判断达成自己目标的概率，从而调整自己的行为。所以说，感受的氛围比管理类型或上级的个人风格更为重要。
不论管理者是独裁或是民主、热情或是冷淡、随和或是强硬，这些个人特质远没有深层次的态度重要，因为后者才是被管理者能真切感受到的，其对管理者的行为与态度十分敏感。管理者的行为和态度体现了其对自己的工作以及对人性各项基本假设的认知。假设一名管理者总觉得员工低人一等，将自己视为少数的精英阶层，天赋异禀，认为天下芸芸众生，皆不过尔尔；认为大多数人都生性懒惰，宁愿被他人呵护，接受他人的强力领导；认为如果员工不严密掌控，强力指挥，他们就会在工作上牟取私利（虽然这个例子有点极端）。但这样领导下的组织，最终的结果，大家应该都可以想象。
反过来，如果管理者“以员工为中心的管理”，于真诚关心员工福利，则员工的积极性和生产力就越高。
其实，大家都很聪明，很容易可以看出几项根本区别：一个人是否真的在提供协助，还是想要控制或者惩罚另一名成员？一名成员是在分析和解读其他成员的意图（这是一项禁忌），还是在告知这名成员他的行为对其他成员的影响。
感受不是真实，但感受的力量才是第一位的。

几个金句

1、一个人对他自身行为进行过最深入明确的洞察之后，往往发现结果竟是简单得令人瞠目结舌。
2、没有一个“专家”拥有能够操控他的群体来达到他个人目的的神奇技能。
3、制度所反映的人性假设比参与的制度更为重要。
最后这句，这个有机会再谈，这个就有点深刻了哈哈哈，虽然很多时候许多中层管理者真的好随意....

今儿有点晚，就先到这。其实说回来，像老祖宗说的：无论做什么，诚心正意要在最前面。
最后，祝大家工作生活中都能充满和谐与人情味儿~