4．被否定时，通过提问改变现状——这件事中蕴含着什么样的机遇？

某些项目有很多人参与时，我们有可能会遇到被他人否定的负面状况，例如：你所说的内容难道不是错误的吗？要是那样的话就太不合理了，让人难以理解。特别是，当我们所提出的新方案，会改变一直以来所沿用的工作方式时，这样的状况就会比较多见了。

这种时候，我们往往会将其视作“自己被否定了”“自己被攻击了”，但是这样一来的话，我们可能也会变成进攻模式，从而同样想要去否定对方：“不，难道你们不才是真正错误的吗？”

这样的状况会让周围的旁观者很困惑，说不定也会被牵扯进来。

双方互相攻击，只能带来负面的情绪。最初，我们可能针对的只是对方的意见或者想法，但是最后就演变成了对对方的全盘否定。这样也根本谈不上能有什么工作效率。

其实，我们可以灵活运用提问，来化解这一问题。

这件事中蕴含着什么样的机遇呢

在第2章中我曾经说过，当我们遇到对自己不利的状况或者困境时，可以试着去问一问：“其中是否蕴含着什么样的机遇呢？”这也同样适用于人际关系的处理上。

当被人说了否定的话时，有的人也许就会暴跳如雷了吧。其实，我们可以将其当作一件正面积极的事来对待，朝着情况的反方向去提出问题。

当然，已经发生的负面状况是没法被改变的。但是，即使改变不了现状，我们也应努力从中寻找到对自己有意义的内容。

例如开头所说的例子，当我们提出的新方案受到强烈否定时，我们可以试着问自己：为什么会招来大家如此的攻击呢？

以此来加深我们的思考，说不定就能从大家脸上那不安的表情中读懂些什么。因此，我们就能明白，应该事先准备好能让大家安心的材料。

基于这样的感悟，下一次我们就会试着先去了解大家的“心声”了。这样一来，坏事也变成了好事。通过提问，让我们从原本负面的状况中找到了值得注意的地方，这也不失为一种成功的体验。

找出值得自己学习之处

“没问题的话，就照我说的去做吧”，当对方像这样持高压态度时，我们心里会很别扭，或者产生一种抵触情绪——“明明我有自己的工作方式”。

这种时候，我们可以将自己的视角抬高，试着从上司的视角看问题——为什么他会迫不及待地想要推进工作呢？这样的话，说不定我们能够找到这样的答案：可能比起质量来，其更加看重的是速度吧。

那些擅于工作的人也大多都是这样的，他们无论在什么时候什么情况下，都能以“学习的态度”或者“单纯地接受对方的态度”来对待工作。

“单纯”也是工作中必不可少的态度，因此，首先我们要问一问自己：能从这件事中学到什么呢？

我从在麦肯锡工作时开始，就见过很多了不起的人，但越是真正了不起的人，越是能在提出“好的提问”的同时，又抱有单纯的态度。其不会让自己的工作方式受到任何约束。

首先，会让自己去尝试；然后，当遇到不顺时，马上提出不一样的假设，并再次进行尝试。像这样快速地重复这一过程，最终才能很快修正自己的轨道，并尽早取得成绩。

那些能提出绝佳“问题”的人，从不会把自己摆在绝对正确的位置上。他们会让自己的思想更加包容，可以接纳各种不同的意见，并能以“从零开始的思考”尝试前所未有的方法，从而最终获得成功。

<可用于头脑风暴或会议中的提问>提问时要注意对场面的观察——此时此刻，大家是何感受

那些在头脑风暴或者会议的场合能提出绝佳问题的人，都是会仔细观察现场气氛的人。

这并不是指一言不发，只是在观察场面，而是留心此时此刻大家都处于什么样的氛围之中，然后再基于此提出必要的问题。

例如，大家是不是都没什么兴趣，都很疲劳？讨论的焦点是不是偏离了问题的本质？是不是该放松一下？等等。要根据不同的现场气氛提出相应的问题。

我在进行团队建设和团队协作时，最留意的就是现场的气氛。

甚至夸张点来说，我对于每个成员发言时说了什么，反而并不是太过关注。比起你来我往的发言内容，我更注意仔细观察的方面，如：他的发言是基于什么样的心理呢？为什么会这样说呢？现场的氛围发生了怎样的变化？……

原因就在于，如果整个现场的气氛是向好的方向发展，那么不管讨论的内容怎样，一定能得出一个好的结果。

比如，在进行头脑风暴时，当我感觉大家的思维变得僵硬，或者偏向某一个方向时，我就会想单纯地提出一个问题：大家真的都认为那个是很重要的吗？

或者当看到大家的想法都很不合理地集中到某一点上时，可以问：此时此刻，大家都是何感受呢？用这样的问题暂时阻止这种发展的趋势。

此外，当感觉气氛变得比较冷场时，可以说：我觉得现在的氛围有些僵化，不知道大家有没有这种感觉呢？怎样做才能变得更轻松一些呢？用这样的问题改变整个现场的气氛。

打破僵局的宏观问题

在会议或讨论的场合，当我们的思考陷入僵局，无法顺利往前推进时，可以尝试一下“宏观的提问”。

例如像这样的问题：现在，我在想什么呢？此时此刻，发生了什么呢？眼下最关注的事情是什么呢？比较重视的是什么呢？

这些问题能够有效地帮助我们打破使情况陷入僵局的各种束缚。

反之，如果在这时还想着“将所有的事情都排出一个优先顺序”，那么，将会很难找到我们想要的答案。即使我们能够回答，也仅仅是在对方前提条件的限制下做出的回答，无法改变全局的事态。

分别运用思维的发散与集中

在会议中，需要特别注意的一点就是，目前是处于思维发散的阶段，还是集中的阶段？

任何一个会议，都是在思维的发散与集中这两种状态之间，反复切换着向前推进的。所谓“发散”，就是从各种各样的论点或意见出发，想出各种创意，讨论的范围十分宽泛的状态。而将焦点集中在某一个论点或意见上，进行深度挖掘的状态，就叫作集中了。当我们的思维太过发散时，需要有一个问题帮我们重新拉回到某个论点上来，而思维过于集中的话，则会让讨论陷入僵局，此时就需要借助像“我们想达成什么样的状态”“什么才是真正的课题”等这样的提问，来帮助我们重新回到最初的目标上来，或者探寻出其他的可能性。

比方说，当讨论进行得无边无际时，我们可以提出“虽然能从中总结出几个论点，但是最应被重视的是什么呢”，以此来重新梳理讨论的内容。

还有，当讨论集中到某一个论点上或者全是场面话时，我们可以提出“到底什么才是真正重要的事情呢”，以此来进一步加深思考。

大家掌握了这种区分使用提问的能力以后，才能更好地掌控讨论或会议的节奏。

<可用于头脑风暴或会议中的提问>变负为正

我们已经通过案例了解了，当工作进展不顺利时，可以通过提问来帮助我们找到此前未曾留意过的想法，以及未曾意识到的内容。

提问就是有这样一种无中生有“改变世界”的力量。

那么，能对如此多的事物带来影响的提问，其本身又有什么差别呢？

就像本书中一直在反复强调的那样，如果被所谓的“前提条件”所束缚的，或者是从思维定式出发而提出的问题，是很难引起共鸣的，也不可能打动他人。

只有从中立的视角出发提出的问题，才能让大家有恍然大悟的效果。所谓“中立的视角”，指的就是不被前提条件所束缚的状态。

曾让我印象深刻的提问之一，是田坂广志教授所提的一个问题。田坂教授是著名的达沃斯大会的主办方——世界经济论坛的会员。

在2009年的达沃斯大会上，来自美国的宗教学家吉姆·沃利斯曾做了下面这样的发言：

“等到这次经济危机结束的时候，倘若我们都没有任何改变，那么在这次危机中受苦受难的大多数人，他们所受的痛苦就全部白受了。”

根据他的发言，田坂教授提出了这样一个问题：

“与其关注危机何时结束，我们是不是更应该想一想，这次危机能给我们带来什么样的改变呢？”

2009年恰好是让世界经济落入谷底的“雷曼事件”发生的第二年。世界经济界的专家齐聚一堂，讨论的议题就只有一个，那就是该如何摆脱此次危机的影响。而田坂教授从中立的视角出发，提出了这样一个让所有人都恍然大悟的问题：

这次经济危机何时才能结束呢？

这样的提问，是以“经济危机是一件完完全全的坏事”“现在所处的状态是很糟糕的”为前提提出来的。但是，“这次经济危机能给我们带来什么样的改变呢”的问题中并没有对“经济危机到底是好事，还是坏事”下定论，而是站在中立的角度，思考能从中学到什么，以及能为将来带来哪些正面的影响。这样就能帮助我们跳脱“经济危机是不好的”这一思想的束缚，从而探索出新的可能性。

在此之前，所有人都只认为“这是一件坏事”，但是这样的提问成为让人们的想法朝反方向改变的契机，从而找出其中蕴含着的正面的可能性。

更进一步说，前一种提问主要源自恐慌或不信任的心理，而后一种提问则是源自爱。

我们因为恐慌或不信任，导致在做选择时会表现得十分紧张，但是有爱的候选项，能让我们感受到更多的可能性，从而让我们变得更加积极。那么，到底哪一种提问能给大部分人以正面的影响呢？我相信答案已经不言而喻了吧。

除了“世界经济”这样的宏观话题以外，我们的日常工作中，也同样可以使用这样的提问。

“该如何应对这次销售额减少的危机呢？”这个问题，让人听了就很头疼。

而如果换成“这次销售额减少的危机，能给我们带来什么样的改变呢？”就能让我们对情况的认识更加深刻，同时也能以“朝前看”的姿态来进行思考。因此，提问时的细微差别，将会为以后带来很大的差异。

<能提升团队实力的提问>用四个问题改变团队成员的想法

无论是工作中还是个人生活中，一个人的力量总是会有极限的。要想取得重大的成果，离不开周围人的共同努力。但是，如果只有我们自己很有干劲，而其他人却没有斗志，到头来只能是瞎忙。

不仅工作上的团队协作是这样，和家人、恋人或者朋友一起做事时也是一样，能否让他人都能变得和我们一样努力，将是很重要的事情。可是，要让周围的人都能燃起相同的斗志谈何容易呢。

提问的方式将能够大大地帮助我们调动起他人的工作积极性。

例如，我们希望团队的成员都能朝着同一个目标前进，可大家却都好像各有所思，这会让工作无法顺利推进下去。

即使我们追问：“为什么大家都不愿意好好工作呢？”也可能招致反驳：“我可是一直在干活啊”“还要忙其他各种事情”……此时，我们需要的是能让团队重新凝聚在一起的提问。

这种情况下，我们往往会像玩“抓犯人”的游戏一样，想要找出到底是谁不好好工作，但是请大家抑制这种冲动，先提出一个让大家回归原点的问题——大家都好好想一想，我们的初心到底是什么呢？

具体来说，我们可以像下面这样的流程，来对团队成员进行提问。

①让大家发发牢骚——此时此刻，在想些什么呢

当团队成员的心都不在一块儿时，对于项目的向心力也会变弱，这时我们就需要花一点点时间来让团队“重新启动”。

首先，要让大家发泄出心中的牢骚。所以我们可以这样问：此时此刻，在想什么呢？到底什么让你感到厌烦？特别介意什么？……

一般来说，牢骚往往都是一些负面的内容，但是，当我们已经陷入消极的状态之中时，也必须排除一些“毒素”才行。所以，像这样能够让大家发发牢骚的提问，也是非常有效果的。

②询问大家的目标——我们的初心是什么呢

当人们将心中的牢骚都一吐为快后，不知不觉间，不满的态度也会随之消失。因为，大部分人还是更愿意保持一种轻松的状态的。

因此，当心情变轻松以后，我们可以接着提问：大家的初心是什么呢？我们是为了什么而努力工作的呢？

这样一来，大家才会很自然地说出当初的目标：“其实，本来真的是想……”接着，我们就可以顺势追问：“那么，为了这个目标我们该怎么做呢？”

③询问大家的强项——我们团队的强项在哪里呢

遗憾的是，当团队濒临分裂的危机时，大部分领导者只会从侧面来观察成员们表面上表现出的态度和行为。

为了不让项目的进度受挫，总是会想去弄清楚谁在唱反调，谁在认真工作等，以图依靠那些没有问题的成员来渡过难关。但是如此一来，将无法发挥出团队真正的实力。

重要的是不能将问题的焦点集中在项目的内容上，而是应关注“团队中的个人能力以及人际关系”。“团队成员各自的长处是什么呢？”“团队的实力以及应被重视的事情是什么呢？”“团队中发生了什么？”“怎样才能恢复良好的人际关系？”以这样的价值观，才能让人际关系重回正轨。

④询问该如何发挥大家的强项

我们已经重新确认好了团队工作的目标，也重新认识到了各自的强项，接下来就要向成员们抛出这样的问题：“该如何发挥好大家的强项呢？”以此来重新激活整个团队。

在团队成员的心都已向往一处时提出这样的问题，让所有人都意识到这一次不是靠我个人的力量，而是要依靠全体成员的合力才能使工作打开新的局面。这样一来，整个团队才会变得更团结。

<改变想法的练习>用“角色化”提问法改变内心的想法

这里，再向大家介绍一个在培训中常用的方法。

相信读者已经都明白提问的好处及其重要性了吧，但是，也许还有人会有疑问，在现实生活中提问真的能改变人吗？而且，说不定你自己就是这么想的，“说的道理都懂，但是真正实际去做就不行了”。

这是因为，当我们面对新的事物时，总会有一些抵触。

这里要介绍的，就是能有效改变自己或他人内心想法的“角色化”提问法。

当对方对新的事物有一种抗拒感，或者是觉得即使做了也是没有意义时，可能是与其曾经尝试过新的挑战但最终却失败的经验有关，这让其从此变成了否定的态度。这种时候，他们为了自我保护，可能就会产生很厌恶的想法，甚至从一开始就表现得很冷漠。

人表现得犹豫不决时，其根本原因不在于失败本身，而是如果失败了，自己及周围人的评价。

这种情况下，即使我们直截了当地问对方：“为什么不愿意改变呢？”或者问我们自己：“为什么不愿意改变自我呢？”也是很难找出真正原因的。

能够打动自己或他人最有效的方法，就是使用“角色化”提问法。这也是在培训时常用的一种方法，而且效果也很显著。首先，我们来介绍一下在实际培训中的做法。

例如，对方对新的工作或者方法表现出不赞成时，一般的提问是这样进行的：

Q:“你好像对新的方法非常不认同，那么，为什么会有这样的想法呢？”

A:“啊，有好几次了呢。”

Q:“是因为以前也有过各种失败的经历吗？”

A:“就是那种感觉。”

所以，即使我们就为什么拒绝新方法进行提问，也可能难从对方口中得到直接的答案。

我们可以尝试使用“角色化”提问法。

Q:“听说你不愿意改变看法，那么，假如你的心中住着不同的自己，你会叫他们什么名字呢？”

A:“也许分别是‘保守者’和‘激进者’吧。”

Q:“那么不是你自己，而是从内心里那个‘保守者’来看的话，你觉得他在害怕什么呢？”

A:“嗯——应该是害怕自己存在的价值被否定吧。”

Q:“基于这样的恐慌，‘保守者’会怎么说呢？”

A:“我想他会说：‘最好还是别去尝试新的事物了’。”

Q:“那除了这个‘保守者’以外，那个‘激进者’他会怎么看呢？”

A:“应该会觉得很遗憾，错失了一个机会吧。”

虽然上面的对话，与我们在实际培训中所用的相比稍显夸张，但是通过“角色化”的方式，从另一种角色的口中说出自己很难直接说出口的话，这样能淡化原先的抗拒感，也更容易说出自己的真实想法。

这个方法也同样适用于我们自己身上，将自己心中感觉厌恶的那部分情绪“角色化”，然后与其进行对话。就像下面这样的感觉。

我自己：“为什么没能在会议上好好地阐述自己的意见呢？”

保守者：“是因为觉得自己没必要发言吧。”

我自己：“但是，难道不应该通过自己的发言，让企划案获得通过吗？”

保守者：“话虽这么说，但是如果被否定，就意味着项目得全部停止，所以比较担心。”

我自己：“即使有反对的意见，也并不意味着这个企划案就永远不能被通过吧。”

保守者：“嗯，说不定可以吸取反对的意见，从而提出更好的方案。”

就像这样，尝试面对自己心中的负面想法进行客观的提问，从而找到心理上的原因及解决的对策。

在自己下意识的情况下，通过“角色化”的提问进行了一场自我的“头脑风暴”，明确了自己真正想做的事情和想法。

而且，大家也要客观地认识到这种提问中出现的“拟人化的另一种角色”，并不是真正的自己，才有助于我们保持一个向前看的姿态。

5．用提问中获得的启示，激励自己

有了好的提问的经验之后，就会发现以前会当作问题的状况，其实并不算问题，反而会将注意力集中到更为重要的事情上。

例如，“虽然有想去做的事情，但是不得不去完成的工作太多，导致时间不够用”，有的人就会将问题的重点放在“时间”上；但是如果换个维度来思考，就会认为“如果将重点放在‘真正想去做的事情’上，那些‘不得不去完成的工作’也就属于不必要的事情了”。

提问就是有这样了不起的作用，能让我们注意到此前无法用言语表达出的内容。

假如从一开始就有人不容分说地指责道：“这难道不是你的问题吗？”我们也不大可能说“你说得对”来表示认同吧。即使会在心中想着“也许是这样的吧”，但也很难会将其变成具体的行动。

我们一个人很难弄明白，什么对自己来说才是真正重要的事情。因为我们没有留意到，自己是被各种各样的“前提”所束缚着的，因此，想跳脱出这些束缚并发现新的可能性，是一件非常困难的事情。

身处团队中的成员则可以利用互相提问的方式，从大家的提问中发现自己未曾思考过的内容，从而有一种恍然大悟的感觉。

提问的人也可以和被提问者一起探寻，将各种各样的问题当作自己的事情来进行思考。

将他人的问题当作自己的事情来进行思考，从而催生尊重、共鸣、宽容的氛围，让整个团队更加团结。

至此，就更新完第四章了，仅剩下最后的第五章了，胜利就在眼前，加油~