1.产品感

如信用有什么用？芝麻信用的贷款抵押

2.盈利模式

广告，会员，收入，增值

3.产品架构

数据库，数据服务，数据控制，应用层，表现层，用户层

4.产品路线图，功能规划

包括每个项目产品阶段目标，要实现哪些主要功能，每个功能从什么时间开始和结束。

5.用户群分析

还有心理行为，潜在需求

6.商业画布

7.产品规划

1)我们现在在哪里

产品现状（用户|产品|投入|产出|反馈|问题）：用户画像，解决方案，渠道，价格，收费模式，投入(人财力时间)，产出（产品做到了什么程度，用户群/市场份额/客单价/毛利率/消费频率），用户反馈如何？产品存在的问题是什么？有数据分析支撑。

2)我们有什么？

技术资源经验

3)我们要去哪里？

4)我们怎么过去？

设计方向+项目计划：多少个项目+每个项目问题目标解决方案策略+项目计划

每个项目解决方案：目的外部内部约束-涉及角色-入口-使用场景/触发事件-获取条件-主流程/异常流程-成功标志-输出：结果状态/数据变化/报表-使用范围-使用限制（时间/地点/次数/设备/环境）-失效规则--售后-特点。

每个项目目标策略：拉新怎拉促活怎么促。

.产品战略十步法

有没有机会；机会大不大；机会好不好；如果是个好机会，凭什么能抓住这个机会；抓住机会后的愿景是什么；有什么样的目标；达成目标的必要条件是什么；怎么样才能达到设定的目标；实现目标，投入和产出分别是什么；实现目标过程中可能会遇到什么样的风险；采取什么样的对策；需要什么样的资源支持；具体的行动计划如何制定。

10.判断需求真伪的公式

（新体验-旧体验）/切换成本≥3

≥3指的是真实需求的综合结果值至少为3，（0，3）表示介于真需求和伪需求之间，需要做进一步的需求验证真伪；≤0基本可以判定是伪需求；［3，10）表示需求的真实性显著，≥10表示需求的真实性极其显著（10倍代表一种质变）。应用公式时特别注意的是，必须以用户、场景、定位和问题需求频次为前提条件。

11.arppu，ltv，cpa

ARPPU指平均每付费用户收入。

LTV指的是用户终生价值，CPA指的是每获取一个付费用户的成本。

12.最值得运营模式

1)先试用再付费 2)看广告获取服务

3)游戏化运营 4)赌注式运营

5)帮助奖励 6)

13.痛点类型

生理，心理，安全，成本，效率

14.需求来源

定性法，定量问卷调查法，用户反馈法，内部需求老，bug转需求，数据分析，竞品，行业报告，角色扮演场景模拟。

15.评估需求的八种方法

1)人性法  2)灰度发布  3)专家法

4)场景体验法  5)定义分析解决评估

16.需求管理工具

编号，提交人，版本，模块，名称，描述，任务类型，ticket编号，需求评审完成时间，ui完成时间，技术评审完成时间，技术提测开始时间，需求优先级，研发优先级，状态，负责PM，UED设计师，开发工程师，测试工程师，发布时间，备注。

17.需求工具

问题/机会领域的名称：ABC。

问题描述：ABC是影响收入或数据最主要的消极因素，影响许多其他领域。

宽度分三档：60%以上（大）、30%～60%（中）、30%以下（小）。

问题的严重性分三档：60%以上（高）、30%～60%（中）、30%以下（低）。

问题的频率分三档：60%以上（高）、30%～60%（中）、30%以下（低）。

问题的重要性

18.尼尔森十大原则，

格式塔（Gestalt）理论主要包含：接近性法则、相似性法则、连续性法则、封闭性法则、对称性法则、主体/背景、共同命运法则。

系统可见性原则，贴近场景原则，可控性原则，防错原则，协助记忆原则，灵活高效原则，容错原则，审美和简约设计原则，人性化帮助原则。

19.用户运营AARRR

用户画像建模

根据用户生命周期:引入，成长，成熟，休眠，流失期运营。设立流失的预警机制预留用户流失。

模型——获取用户、提高用户活跃度、提高用户留存率、获取收入和自传播。

第一象限的用户：最有价值用户，运营策略是差异化服务，专门重点维护。第二象限的用户：高价值用户，运营策略是为其提供高价值消费品、批量购买服务。第三象限的用户：普遍价值用户，运营策略是提高用户的忠诚度或消费能力。第四象限的用户：传播价值用户，不能放弃，运营策略是提高用户的消费能力。

20..内容运营

内容运营包括五个关键环节，分别是内容生产、加工、互动、消费和输出。内容运营指的是内容怎么生产，生产后怎么加工，加工后怎么让用户与内容产生互动，产生互动之后怎么样让用户对内容产生消费，产生消费之后怎么样让用户对内容进行输出。

内容价值分析指的是利用数据分析方法根据内容的价值对内容进行细分，并采取差异化的内容运营策略。

21.评估改版app指标

每次启动平均使用时长，每个用户每日平均启动次数，用户活跃数、付费率和ARPPU是最重要的三个指标。

数据指标按重要性排序依次为：K因子＞LTV＞留存率＞活跃度＞激活量＞下载安装量。

获取用户阶段主要有下载量、安装量和激活量等指标。提高用户活跃度阶段主要有登录、启动、每次启动平均使用时长和每个用户每日平均启动次数、日活跃、周活跃和月活跃等指标。提高用户留存率阶段主要有次日留存、第7日留存和第30日留存等指标。获取收入阶段主要有LTV（用户终身价值）、付费率（转化率）和人均消费额等指标。自传播阶段主要有主要有K因子（推荐系数）指标。

用户活跃度指标常见的有日活跃用户（DAU）、周活跃用户（WAU）、月活跃用户（MAU）。

新增用户数是指在当前时间段新注册并登录应用的用户数（一般统计周期为天）。登录用户数是指在当前时间段至少登录过一次的用户数（一般统计周期为天）。

次日留存率＝（当天新增且在第2天还登录的用户数）/当天新增的用户数

第7日留存率＝（当天新增且在之后的第7天还登录的用户数）/当天新增的用户数

第30日留存率＝（当天新增且在之后的第30天还登录的用户数）/当天新增的用户数

Facebook平台流传着留存率“40–20–10”规则，规则中的数字依次表示的是次日留存率、第7日留存率和第30日留存率。

22.如何提高用户活跃度？

成长体系:借鉴游戏产品的任务系统、经济系统和等级系统，利用用户的“贪嗔痴”人性。

种子用户，数字激励，活动策划，vip用户。

防止用户流失：对已经流失的用户进行分析和聚类，找到用户流失预警指标；对即将要流失的用户在后台建立流失预警机制，防患于未然，给予运营人员警示，并采取相应的解决方案。

用户召回:可以根据用户细分使用EDM或者短信召回，并做好召回引导。在邮件召回的内容方面，大街网别出心裁，经常使用某某人想加你为好友，或者邀请你回答某个你特别擅长的问题等方式，这样的邮件召回成功率会比较高。

23.计算第七日留存用户成本，收入

时间一共花掉了10 000元推广费用，结果带来了5000个用户注册或激活，其中满足活跃度条件的用户有1000个，第7日后还有200个活跃用户使用该产品，那也就是说，开发一个第7日留存用户的平均成本是10 000/200元=50元。

收入公式＝用户活跃数×付费率（付费用户比例）×ARPPU（平均每付费用户收入）

24. 自传播指标

K=（每个用户向他的朋友们发出的邀请数量）×（接收到邀请的人转化为新用户的转化率）

假设平均每个用户向20个朋友发出邀请，平均的转化率为10%，K=20×10%=2。这个结果还算是不错的。当K＞1时，用户群就会像滚雪球一样增大。当K＜1时，用户群到某个规模后就会停止通过自传播增长。

25.数字预测的2种方法

移动均值，加权平均，决策树挖掘模型.

之所以选择决策树作为挖掘模型，是因为我们要做的事情可以表述为：将用户分成可能消费的用户群和不太可能消费的用户群，实际上是为一个用户集合进行分类，而决策树可以让分类更具有层次。

26.排行榜通用算法

第一步明确影响排行榜的维度或因素；第二步将每个维度或因素的数值标准化；第三步确定每个维度或因素的权重比；第四步计算综合评分后进行排名。

第一步：组团能否获得试吃资格的主要影响维度或因素有：组的团里未曾获得试吃资格的用户数、组的团里之前获得试吃资格并写过点评的用户数、组团总人数、组团提交时间、团长等级（所获得的虚拟点数）。

第二步：将各个维度或因素的数值标准化，标准化主要有max-min[1]标准化和z标准化，我们这里采用前者，公式为(x–min)/(max–min)，组团提交时间采用(max–x)/(max–min)，因为组团提交时间越早越容易获得试吃资格。标准化评分=所有数据标准化评分×100，这样就转化成百分制了。

第三步：确定每个维度或因素的权重比。如何确定呢？假设现在有A、B、C、D四个维度，我们确定权重的步骤为第1步简化为1/0式逻辑思维；第2步专家投票表决，纵轴比横轴重要填“1”，反之填“0”；第3步将每行数字相加，根据合计的数值进行排序。

27.如何设计一套完整的用户成长体系？

①规划用户行为任务体系。

②根据运营目标定义用户操作的重要性，给行为打上权重。

③根据第②步计算行为获得的成长值，计算每日获得成长值的上限。

④根据该体系现阶段可用时长，计算（比如3年）每个等级的时长。各等级时长比例可以按照指数函数（一般用于等级较少）、幂函数（一般用于等级较多）或分段函数（一般用于等级不太重要）来确定。

⑤用等级时长和第③步计算得到的每日成长值的上限，求出每个级别所需要的经验值。

⑥将用户按照活跃度分成几类，分析他们的行为数据和用户画像，有能力的团队可以进行用户访谈，以此来确定他们的升级诉求和动力，进而确定用户的特权体系。

⑦根据预算规划积分商城的券、周边产品等，然后找供应商做，也可以由BD去谈，以流量置换资源。

⑧运营性的奖励一般是积分而非成长值，这是为了防止经常参加活动的用户快速达到顶级而不能为平台持续贡献。

⑨用户拥有一定的虚拟货币，就可以兑换对应积分的商品，这是积分商城的核心要素。

29.排查用户流失

·可用性测试：观察5位新老用户任务的完成率、失败率、出现问题的环节、寻求帮助的次数等。

30.数据分析监控

用户画像建模:用户属性分类

利用移动均值、同比环比、P控制图、X-MR控制图等方法发现数据的异常情况，做出预警机制，并及时进行原因分析。

31.平台型产品经理

平台型产品经理负责的产品偏向于提供公共的功能给企业使用，或提供一个单独的服务，这些公共功能或服务可以加入到其余平台。例如微信支付和支付宝支付功能可以为各电商平台所用。

32.需求管理，项目管理

需求管理包括需求采集和整理、需求分析、需求分类、需求定义、确定需求优先级、需求池管理、需求评审、需求变更管理和需求跟踪等。

项目管理包括进度，质量，成本管理。

项目管理启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组，收尾过程组。

33.mrd市场需求文档

市场问题机会，目标市场，目标用户，竞争对手，市场需求分析，商业模式，运营模式

34.需求文档

非功能需求后加验收标准。

35.市场调研工具

官方统计数据，cnnic，咨询公司，券商投资机构，行业协会，业内公司，媒体网站，上市公司年报，it橘子，

网站流量来源友盟+，百度统计，谷歌分析

app流量来源App Annie，友盟+，

小程序流量来源

分析云提供从数据采集层、数据接入层到策略模型层、应用层的一整套分析解决方案，其首页界面如图4-20策略。

37.谷歌分析

只要在添加新的网站媒体资源后，谷歌分析会生成跟踪代码段，使用者在网站的每个页面和app中加入一段JS代码，用户数据就会传到谷歌分析，就可以获取网站的流量数据，包括来源、用户和设备及访问路径等。

谷歌分析还提供了SDK，允许iOS和Android应用程序收集使用数据。谷歌分析的地址为：https://www.google.com/analytics/，以下介绍的是谷歌分析的中文版。

38.运营指标

pv，uv，ip，pu，pu，cr，mau，arpu，用户流失率，注册用户量。

39.运营策略

活动，内容，事件，渠道推广，广告，地推，行业交流拉新。

40.项目立项条件

可行性分析:技术，财务，组织，风险

目的往往是证明一个行业的容量和发展速度

要在项目立项中（于庙堂之上），把用户需求、行业趋势、发展阶段、组织人力和执行计划（道、天、地、将、法）讨论、筹划清晰，这样最终的结果才是可以预期的（然后定胜负）。

40.项目立项条件

可行性分析:技术，财务，组织，风险

目的往往是证明一个行业的容量和发展速度

要在项目立项中（于庙堂之上），把用户需求、行业趋势、发展阶段、组织人力和执行计划（道、天、地、将、法）讨论、筹划清晰，这样最终的结果才是可以预期的（然后定胜负）。

41.项目策划书

项目做什么，为什么做这个项目，项目目标，如何做这个项目，项目成果标准，约束条件，项目利益方，

42.项目计划

项目进度计划，项目人力资源计划，项目沟通计划，项目风险计划。

43.需求优先级评估

发生率也就是需求强度，用户量也就是需求宽度，开发难度，见效速度。重要，紧急，商业价值，用户价值。

44.需求池管理

定义需求池模板

需求池提取排序，版本迭代

需求池维护规则

1、收集频率：与各部门统一协商需求收集反馈的频率；

2、更新频率：根据产品阶段规定相应合适的更新频率，建议每周二、周五各更新一次需求池；

45.需求变更

第一，在进行需求变更分析时，需要先明确变更动机或目的，然后对变更内容进行分析。

第二，在进行需求变更评估时，需要同时评估需求的可行性、重要性、必要性、变更成本。

第三，在进行需求变更影响分析时，需要明确需求变更对当前计划的影响、利弊和造成的风险。

1是定义需求变更的流程，2是当需求发生变更时，需要组织相关人员对变更后的需求进行分析与评审。3是确定团队各成员的职责，并做好需求变更后续事宜的跟进。4.建立需求变更控制文档。

46.数据分析

收集数据有客户端，服务器，问卷调查，业务数据库。

拆分核心指标

对比，环比，多维度分析，漏斗，用户路径分析

47.产品经理选择行业

如果希望自身的“价格”超过价值，出现个人的收入溢价，就需要进入空间较大且增长较快的行业。因为这样的行业会催生更多的企业，进而产生更多的岗位需求。当出现大量岗位需求，并且社会提供的人才在短时间内无法满足需求的时候，才会出现人才溢价的情况。

一些规模较小的行业，由于传统的利益结构已经相对稳定，没有足够大的力量进行降维打击，很难建构出新的商业结构，而由于行业规模的限制又很难有大的资本，和企业愿意大规模投入。

AI这种在摸索成长期的产业就是技术刚刚成型，产品要进行大量试错，找到行业的应用场景，这个阶段的产品经理就需要对技术有较深的理解，将最新的技术对接市场需求进行快速产品验证，此时可能会出现很多一夜爆红的产品。

而如果产业阶段已经进入成熟工具期，产品经理在这个阶段要去重点做的工作就是进行收入变现，商业化是对这个阶段的产品经理的要求。商业敏感度对商业变现方式的经验就成了这个阶段产品经理的核心需求。

我们身处一个行业，就要随时观察自己行业的发展状态，从而决定是继续留在这个行业，还是考虑换一个新的领域，如果要继续留在这个行业，也要根据行业的发展阶段来匹配自己的工作。

判断能力的提升来源就是在“目的→结果”这个反馈闭环中得到的认知，而不是凭着“感觉”和“巧合”去做产品。产品经理如果长期不去有意识地建立这个反馈闭环，就会出现从产品专员开始做起，10年后还在做产品专员。

如果你是一个供应链的产品经理，如果目的放在“寻找新的业务收益增长点”，那么你在进行行业分析时，就会通过对电商业、制造业、传统供应链行业的发展趋势的研究找到新的收益增长点。如果发现这个行业确实没有新的机会，也可以及时考虑自己的未来。

48.趋势分析

要完成4个步骤：看总体规模、看细分规模、看变化趋势、看细分此消彼长。

对于一个行业而言，千亿元以上的规模是比较有吸引力的。为什么是千亿元，我们可以将这个数字进行反向推导，如果每个用户每年的ARPU值（会员类产品年费）是200元，千亿元的市场规模可以为5亿用户服务。

天花板意味着这个行业做到最大的总体容量，而变化趋势代表了发展的速度和状态

2019年增速为47.8%，2020年增速为24.8%，增速在回落，但至少在3年内依然保持着大盘一倍以上的增速。这样的趋势意味着什么？意味着这个行业现在有巨大的空白，属于蓝海阶段。行业有大幅增长，意味着这个模式已经被用户接受，而且基本的商业模式已经跑通，形成了一个小风口。在这个阶段，公司、资本、资源都会相继涌入，可以考虑自己产品的资源和这个行业的匹配程度，以决定是否要进入。

分析了行业的发展趋势后，就要研究行业所处的阶段。一个行业处于不同的阶段，需要的进入方式和产品匹配就会有很大不同。

那么一定有另外一些大盘中的细分领域的增速低于大盘。

在技术萌芽期，需要技术驱动，做技术的底层突破；进入摸索成长期，就需要产品驱动来做模式设计和0到1的验证；在上升红利期，需要新的模式驱动，不断地变轨进入新的用户量级，引入新的核心资源；在产业推广期，需要运营驱动，通过市场、品牌、内容等方面进入用户心智；在增长泡沫期需要资本助力，通过融资能力撑过这个阶段进入收获期，还可以借助资本的力量进行兼并，合纵连横；在成熟工具期和理论探索期，受到政策的影响最大。

之后随着技术的发展，确定性增强，从技术萌芽期进入了摸索成长期，例如目前的生物工程和AI。

之后技术相对迭代成熟，科研部分逐步降低比重，开始需要更多商业场景的使用，这就进入了上升红利期。例如区块链，尽管区块链技术被一些人用在了“割韭菜”上，但区块链确实进入了一个技术成熟期，可以为更多的实际商业场景服务，例如智能合约、加密技术、共识机制等。这些已经在法律、版权鉴权等方面发挥着良性的作用。

已经验证了市场需求和部分商业模式，资本开始大量涌入，继而围绕着这个产业，就会出现很多创业公司和创业项目。与此同时，很多成熟企业也会在这个行业中布局。

而当产品处于增长泡沫期时，当务之急是跑通商业模型，用尽全身力气夯实产品的核心竞争力。

49.产品阶段

第一阶段从0到1的初创阶段的核心，在于对用户需求的分析，通过市场调研、竞品分析、用户访谈等方式进行设计，最关键的目标是根据需求做出MVP。

第二阶段是MVP验证完成。这个阶段的重点是小幅投放，进行更广市场的验证，并在这个过程中小步快跑，快速迭代产品，同时在非核心功能上保持跟随策略。关注留存率。

这样的需求和解决方式是否能在广域市场上，在更多的用户实际使用中达到同样的效果，就需要进行持续的小幅投放进行验证。这个阶段也是做出用户画像、找到种子用户、找到自己产品Aha moment（突然顿悟）的时间点。除了关键功能的小步快跑、持续试错、验证、优化、迭代，其他的周边功能在这个阶段都应该采用跟随策略。

第三阶段是跑马圈地。关注用户新增。这个阶段的核心是在关键节点完成资源累积。验证了MVP之后，市场上必然也会有其他产品闻风而动，很快就要开始真正的行业竞争。这个阶段最大的关键资源在于拓展B端的停车场，停车场、物业有什么样的需求，使用过程中有什么问题，肯定是要第一时间优先解决的。在真正的竞争开始前，是否能够找准竞争的核心要素并控制在自己手中，会决定产品在竞争中的成败。

第四阶段是大幅扩展。过了跑马圈地的阶段，大军准备好了，要开始真正向市场大幅进军了，这个阶段要做的最重要的事情就是用户增长和品牌建立，烧钱推广、补贴基本都发生在这个阶段。用户有旧有使用习惯的惯性，如果想让用户迁移到一个新产品并积累新的使用习惯，必然需要有外部力量推动。

而到了高度竞争阶段，就需要更多针对性的手段，因为此时的竞争进入了饱和竞争，已经基本没有市场的空白区域了，要从竞争对手的用户池中去“挖”“抢”用户了，这也是一个此消彼长的发展过程，自己多一个用户，对手就会少一个用户，一个行动的对与错都会直接扩大或缩小与竞争对手的差距。另外一个策略就是“合纵连横”，这个阶段没有永远的朋友和敌人，当时赛道上的主要玩家是优酷和乐视，和三国演义一样各种组合形式的合作、制衡都有过。

第六阶段是扩大收入，扩大收入就成了这个阶段最重要的任务，增加收入点、提高付费率，对商业产品开始有了大量需求，开始进行商业变现和商业效率提升。

在衰退期的产品，产品经理最重要的任务有两个，一是降低成本，因为衰退期必然带来的是用户量和收入的下滑，所以成本也必须做出相应的调整，很多项目的裁员也源于此；二是没有企业会甘于坐以待毙，原有的资源也完全有可能孵化出新的项目。因此在这个阶段，产品经理应该寻找新的市场机会，与自身的资源相结合。

50.竞品分析

我们在寻找竞争对手时，应该按照什么样的方法进行操作呢？我建议按照两个维度四个象限进行确认，两个维度分别是用户和服务。

51.芝麻信用

芝麻信用在基于个人信息分析信用时采用了五大维度：信用历史、行为偏好、履约能力、身份特征、人脉关系，分别对应过往信用账户还款记录及信用账户历史；在购物、缴费、转账、理财等活动中的偏好及稳定性；享用各类信用服务并及时履约的能力；在使用相关服务过程中留下的足够丰富和可靠的个人基本信息；好友的身份特征以及跟好友的互动程度。

52.用户体验评价标准

可用，易用，安全，稳定，口碑