海尔，一直走在追求的路上

【摘要】海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，努力关注用户的个性化需求，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台。特别是马斯洛需要层次理论在海尔产品、个性化定制和对员工的自我价值实现方面的应用，使得海尔如今的市场潜力和企业文化得到不断突破和发展，赢得消费者的亲睐，夺得市场份额。

关键词：个性化需求，互联网，创新发展，海尔集团，员工创客化。

一、海尔的品牌

说到海尔大家一定在脑海中浮现出两个光着膀子的小男孩儿，海尔集团自1984年创业以来，这个logo已经深入人心。海尔集团深入人心的点不仅仅在企业的logo上，更重要的是在张瑞敏的领导下，不然怎能近十几年来在电器市场独占鳌头，其市场竞争力逐渐大于苏宁易购、格力、美的Midea 等一些电器大家呢？

根据世界权威市场调查机构欧睿国际发布2016年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第八次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

在品牌价值方面，2016年6月22日，全球顶级品牌研究与评测机构——世界品牌实验室在北京发布了2016年《中国500最具价值品牌》排行榜，海尔集团以2218.65亿元的品牌价值连续十三年蝉联家电行业第一品牌，品牌价值同比提升50.4%。由此可见，海尔的市场潜力如今已经全面展开，张瑞敏新型的领导管理理论在海尔得以实践。

二、海尔应用马斯洛需要层次理论的管理方式

传统的管理是什么？基础主要是两点。第一个就是泰勒科学管理，泰勒被称为科学管理之父。科学管理就是大规模制造，就是流水线。第二个是组织，是被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的科层制，也把它叫官僚制。在企业里头是就是金字塔的结构。

但是今天，这两个都要被颠覆。因为互联网要的是大规模定制，不是大规模制造。因此泰勒一百多年的流水线必须被颠覆。过去信息不对称，企业知道的信息比用户多。今天倒过来了，用户知道的信息比企业要多，不是原来以企业为主，因此科层制也要被颠覆。

如今互联网时代来临，成为互联网企业是大势所趋。梅特卡夫定律描述了互联网的经济规律：网络的有用性随着用户数量的平方数增加而增加。换句话说，在一个网络中，节点越多，并且之间的连接越多，网络越有价值。所以，互联网最重要的，一个是创造连接。大到一个企业，小到企业里的小微组织、一名员工、一台冰箱，都要成为网络中的一个节点。美国有个叫Jim Hunter的人写了一篇有趣的文章，运用马斯洛的需求层次理论，把物联网里一件电器产品想象成人一样，描述它的自我存在、自我表达和自我实现的需求。他认为，一件电器产品在最高层次上一定有智能化需求，因为它要加入一个网络，并且其中变得“有用”。类似于人的自我实现需求。所以，海尔一直在努力把传统的电器变成网器。未来的电器产品，如果只是孤立地提供冷藏、洗涤功能，一定会消失；它需要和其它物件联网，才会有更“有用”。

互联网市场是用户至上的市场。互联网提供了边际成本几乎为零的与用户构建连接的工具，也使得整个组织完全围绕用户进行重组成为可能。谁离用户最近，谁拥有最多用户资源，谁才是互联网时代的企业王者。对于现代的消费者而言，中国自改革开放以来，国家富强和谐，人民物质生活得到满足，中国的普遍达到马斯洛需要层次理论中的生理尊重需求、安全需求和社交需求。而尊重需求正是中国人现如今所追求的，而尊重需求反应在市场上就是对产品有与众不同要求。海尔就是抓住新时代消费者的消费理念，尊重消费者个性需求，赢得消费者的亲睐，夺得市场份额。

海尔从2005年开始进行人单合一的探索。其中“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。它通过两个方面来体现：第一，用户付薪，它决定所有参与者的收益，用户鼠标点击决定内外部的共赢形态；第二，模块并联，无数内部小微变成一个模块，企业变成一个高度模块化的组织，围绕用户提供整体解决方案，把企业变成一个大的生态，在这个生态中能够共生，共繁，共创，繁衍不息。

海尔在探索和革新的路上，员工是主角，创造财富的永远不是股东而只能够是员工。这也正是马斯洛需要层次理论中的第五层次——自我价值的实现。《道德经》云：“太上，不知有之”。可能最高的境界，就是达到这个境界。每个平台，必然可以自创新。进入网络化战略阶段的海尔正在把原来的组织结构打碎，成为一个创业生态圈。无数员工凭借自己的创意，发现市场的需求，成立创业团队。这些创业团队没有领导，用户就是领导。原来是企业付薪，现在变成用户付薪。这意味着在“人人创客“的时代，要想获得薪酬，就必须与用户实现零距离交互，知道用户想要什么，满足用户的个性化需求。为了保证生态圈内形成正循环，海尔建立事先、事中、事后优化的工具——绩效评价与激励，海尔的绩效评价和激励由传统的评估转变为基于市场契约的用户直接评价以及海尔的二维点阵表体系（横轴衡量员工实现的市场成果，纵轴衡量员工创造的网络价值，指导员工在为企业创造价值的同时实现自身的价值），从而使得小微团队成为价值创造的基本单元。

        在人单合一模式之前，所有的企业都遵循美国企业史专家钱德勒的巨著《规模和范围》中的观点，企业一定要做到规模最大，范围最广，但是其中的大和强都只是体现在产品上，海尔决定颠覆这一点。如何颠覆？就是要从过去就盯住产品到现在要盯住用户，形成一个生态圈，这个生态圈上面所有的各方得到利益的最大化。海尔以“人单合一双赢”模式为基础，将组织结构从传统的正三角的金字塔结构，变成一个网络组织，实现企业的平台化、员工创客化和用户的个性化，打破企业管理边界，变成平台型组织并联生态圈，对用户、对价值负责的全流程中心。实现了战略、组织、流程和机制的有机整合，将用户、员工、企业和供应商等利益攸关者的目标有机统一，实现目标、预算、绩效评价和激励的有机闭环。努力做到用户价值的终身价值，企业自身获得企业的终身价值，从而可以持续发展。

三、海尔可能存在的问题

管理学家认为，企业成败取决于战略管理。而正确的战略确定后，干部是决定性的因素。如果没有干部正确地实施战术，这个战略要么变形，要么流产。战略转移成功与阻碍都取决于人。目前我认为海尔终端的问题，是领导的问题。“兵随将转，无不可用之人”，兵不好，先是将的责任。还有一种干部自己就不明白，却“以其昏昏，使从昭昭”。所以，领导者要先把问题解析透，有解决的措施。

有的干部不善于解决问题。有的领导虽然发现了问题，但没有真正从体系上解决问题，而是就事论事，以罚代管，并没有达到目的。

我认为员工的素质低不是领导的责任，但提高员工的素质，是领导的责任。从本部长开始到事业部逐级地提高管理者的素质，最终整个合成实现海尔目标的巨大力量，从而使海尔创国际名牌宏伟蓝图的实施有可靠的保障。

参考文献

1欧睿国际(Euromonitor)发布2016年全球大型家用电器品牌零售量数据

2丹尼斯•坎贝尔《海尔：与用户零距离》

3张瑞敏，2017年全国企业家活动日暨中国企业家年会”演讲内容

4海尔集团微信公众号

5钱德勒，《规模和范围》

6王寇，《海尔新模式：互联网转型的行动路线图》