徐新，毕业于1988年南京大学外语系，曾就职于中国银行总行的营业部，后被提升为副科长；考取英国注册会计师执照后，徐女士进普华会计师事务所工作；三年后进入百富勤从事直接投资工作；后进入霸菱投资集团任霸菱投资香港公司合伙人、执行董事；2005年徐新创办今日资本，任主管合伙人兼总裁。也是中华英才网的初始投资者和董事会主席；中国风险投资协会理事会理事。投资案例：京东、赶集、土豆、携程、唯品会、美团和大众点评、网易、中华英才网、贝贝网、掌中万维、真功夫餐饮、相宜本草等。2016年，她创立的今日资本，管理量达15亿美金，她的投资最高收益率达800倍，她就是中国风投界久负盛名的“风投女王”以下是寻叔对徐新在公开场合发表言论的整理和汇总，包括投资理念/融资建议/企业管理/创业方向等方面，希望能够对你有所帮助。
投资理念
1. 投资的核心就是好公司要拿得长。我做了二十年投资，最大的经验就是好公司不要卖的太早，我相信现在的中国属于财富创造的早期阶段，好日子长着呢，不要把好公司卖掉。
2. 退出三指标。卖不卖掉一个被投项目很简单，就看三点。第一，它能不能帮你创造20%以上的回报；第二，这个项目稳定性和确定性有多大；第三，你把它卖了，你再投的项目能比它更好吗？
3. 投资人要学会主动去找案例，今日资本大概40%的案子都是投资人主动找来的。我们投资时，先选赛道，这个赛道要有让人眼前一亮的东西，再看人，谁能把它做出来，把行业前十摸清楚，看好哪家就主动去找企业家谈。
4. 一定要做投资复盘。我每年都会带领投资团队花三天时间去做投资复盘，事后去看经验教训，投过的是否与当初的预期相符，没投的那些公司发展怎么样，有没有特别后悔的案子？
5. 我一直坚持的投资理念简单地说可以归纳为两个力量：相信品牌的力量，相信复合增长的力量。只要品类对路，不求盈利，砸钱做品牌，迅速提高市场占有率。所以只要找到这些领域的先行者，给它们足够多的钱，让它们舍命狂奔，占据领先位置。
6. 选择企业家和选择生意模式，这两个是并重的。我从来不会乱撒胡椒面，只赌赛道，不赌赛手。我非常看重狼性企业家，他们身上通常具备这样几点特质：
7. 第一嗅觉灵敏，有洞察力。有些人确实能够感受到别人感受不到的东西，先看到别人看不到的东西。比如网易的创始人丁磊，1999年，他第一个进入短信业务，第一个开发网络游戏。别人看不到的商机他能看到，别人放弃了他能坚持，别人都跟进他能退出。
8. 第二学习能力强。8年前的刘强东和现在的刘强东完全不同，他进步太多了，现在我们都要向他学。以前管工程师他能管理，京东做物流，他要一大帮司机、搬运工，十个司机九个偷，那么难管，他也能管的很好，学习能力超强。
9. 第三领导力强。能够吸引一帮牛人跟你一起干，带人打胜仗那种感觉也很重要的。很多公司规模到了100人，就管理不下去，创业者反倒成了瓶颈。考察这一点时，我喜欢观察他的副手，如果副手能力很强，而且跟随他很多年，说明这个人的领导力不错。另一点是创业者的品格应该是透明而诚实可靠，这一点最不能忽略，如果一个人发自内心想要做大事，有事业上的追求，就决不会只图谋那些钱而把我们给害了。
10. 第四创始团队及股权架构。创业者是一个好还是三个好?我觉得看行业，创始人应该相信这样的话：两三个人比较能干，各管一摊，下面的人起来就快。通常有一个管销售的当CEO，搞技术的，搞运营的做副手，三个人搭配。
11. 如果有两个创始人团队，一个是产品导向，一个是消费导向，我愿意选择产品导向，消费导向可以学，可以招人。华为、阿里都是请人来的，产品导向是要有天赋的。
12. 在行业、企业家本身、企业成长性方面，如果非要选择第一重要的，我认为是企业家、企业的带头人。因为投资的风险很高，首先要选对人，有了好的企业家才能有好的团队，有了好的团队才能有好的企业。
融资建议
13. 融资一定要快，金额要大。当时京东融资的时候要两百万，我们给一千万。一个公司怎么样都不会死掉，只有钱没了才会死掉。
14. 融资金额一定要大到你的对手望尘莫及，不要太在乎股权的稀释，控制董事会就好。充足的资本也是迅速做大的门槛。找到适合的投资者，第一要认同你的理念，还能帮上忙，关键时候敢打，能长期持有。
15. 找到到好的投资人可以助力你成长，找到不好的会变成绑手绑脚。那么，究竟如何选择风投呢?
16. 第一风投要在中国做过项目，做过很多成功案例。这是一个考察最好的办法，没有做过，他会对你提很多要求，比如说做一些盈利的保证，亚洲的风投有个特点，业务还没搞清楚，先问你赚多少钱，利润成长多少倍，市盈率多少，业务还没搞清楚就问这个，我觉得这对你其实是个阻碍，我已经有好多朋友跟我讲，因为拿了风投的钱，加了一个利润的保证在里面，实际上束缚了他两到三年的发展。早期看数据就错了，靠的是感觉，数据代表的是过去，我们要的是未来。
17. 第二我觉得控股应该在企业家手上。我自己非常坚信，我们投资是看人的，所以企业家如果你们有机会的话，不要把控股让掉，你是创始人，你应该拥有你的企业，你应该对大的掌控说了算，我希望企业家在选择风投的时候，企业家是赚大钱的，我们是赚小钱的，企业家在大事情上要有说了算的能力。
18. 第三风投要知道，什么事情该管，什么事情不该管。我觉得我们长项是资本运作、财务的管理、公司治理、品牌塑造，以及帮助企业家吸取失败企业的经验和教训，什么时候应该集中精力做好某一件事，不应该搞太多多元化，但企业的营运本身，我们还是希望企业家比我们知道的多，你是创始人，你天天做这个事情，如果你对业务的规划不清晰，什么事还要请教董事会，这种CEO我是不会投的。
给消费经济领域创业者的建议
19. 零售做到最后就是要抓住消费者心智，要让人想起某个品类时一下就想起你。同时要有自己的渠道。其次供应链要是你自己的，不一定要自己去生产，但要控制得住。
20. 电商都是大品牌全品类，可以先从一个单品类入手，先把自己主要的品类站住，占到70%的市场规模，并且超过第二名两倍，才有可能去做大。但不能等做到了再来扩品类，得提前三五年甚至七八年做准备。
21. 说到底，电商最后都是要拼硬功夫，性价比要高，送货速度也要快，靠市场抓来的用户终究要想法子把他们留下来才算有用。
22. 在战略上，我们讲究的是看未来，今天我们是要把当下做好，但不能忽略了三五年后。现在要埋下未来的种子，小老虎先养上几只，要有足够的钱和预算来尝试新业务，做他3-5个，未来成一个就行。
23. 同时我们反对做线下，互联网的核心是提高效率降低成本，代表先进生产力，互联网公司开线下店没有优势，最多开一两个体验店是可以的，当做一个品牌宣传的方式，连锁肯定没必要。
24. 我们有一个感受，互联网进入下半场，交易相关的大平台已经形成、几乎垄断。如果你做电商，你就要问自己两个问题：你比京东好在哪里？你比淘宝好在哪里？而内容的春天才刚刚开始。以前大家买东西图的就是便宜、便宜就是流量入口。现在流量入口是内容，不管是买东西还是生活中做各种决策，大家都要看内容。
25. 关于内容，我们觉得有一个“1%定律”：从人群的角度来看，100个人里面有1个意见领袖。所以关键是要做得早，把那1%的意见领袖牢牢抓住，同时还要确保机制公平、上升渠道通畅，让新用户也有机会成长为意见领袖——时间的积累就是护城河。
26. 现在移动互联网已经进入下半场的竞争，大平台布局非常全面，流量变得越来越昂贵，纯粹的用户福利已消失殆尽。而如今传统公司产品创新度持续降低、品牌建设逐渐落后、传统渠道分散，在这样的市场情况下，创业公司更容易在夹缝中迅速成长起来。创业公司应该找到某个擅长细分市场精耕细作，抓住用户痛点，把产品做到极致，这样才能从红海中厮杀出来。
27. 我建议大家在选择细分市场时，一定要选择高频词的。比如鞋的频次不是很高，一年就是三次，不够多。用户获取成本高，重复购买次数不够的话，是很难做起来的。
28. 在我们的理念中，品牌赚的是明天的钱。公司做到10个亿再不投广告，就来不及了。我们投广告，既要投线上广告，也要投线下，线上主要用于获取流量，线下则是占领消费者心智。
29. 如何占领用户的心智，成为这个细分行业的第一？我认为有三种方式。第一：伟大的公司要从好名字开始，名字要取对；360感觉就很接地气，一下子就上去了。还有土豆，你的名字要取的简单，容易记，比如说三只松鼠就特别好记。
30. 第二种：打品牌要舍得花钱，要持续投放；最厉害算我们投的赶集，当时赶集做了一个小毛驴的广告，请了姚晨，央视轰炸，地铁轰炸，这一招还是很厉害的。随着移动互联网的发展，现在又出了一个招就是视频，你要有“三个一”，一句打动人心的话，还有一幅画，还有15秒的电视广告。
31. 第三种：下到三、四线城市，到农村去刷墙；三线四线城市只有一个广告，市中心就只有一个，所有商业都在那，只要在那里架一个广告牌就能很好的打品牌，之前京东就架了130个。还有地推，小公司没有钱的时候，这招很管用。
32. 好生意的定义是什么？好生意就是消费垄断。因为有了垄断，你就有了高利润，然后就可以做研发+创新，可以做良性循环。要么做大，要么出局，那小公司或者中型公司的机会在哪里呢？我觉得既要靠大平台搞流量，自己也要有流量，实在不行就小而美，但是要hold用户，靠内容、靠频次吸引用户。
给创始人的建议
33. 很多时候公司组织架构都要及时调整，大企业在变，腾讯都在学习进步，几万人是创新不了的，必须要分成了小的事业部，责、权、利、事通通下放。移动互联网是一个零距离的时代，你汇报的次数不能超过两次。
34.老板的时间都花在哪里？我相信一个定律「二八定律」，20%的时间决定了80%的回报。乔布斯每天早上起来照着镜子，跟自己说这段时间都花在哪里去了，他一直拿命在做产品，他的时间全部花在时间上，所以能做出极致的产品。
35. 我自己觉得，在移动互联网的时代，创始人一定要花很多时间聚焦用户洞察和产品体验。这里面最值得学习的公司是马化腾，就是用户体验和产品体验抓在手上，其他都下放了。他们两个部门同时做微信的，就是张总把小马哥拉进来，不断地提意见，所以他做得很好，每天工作很长时间，大部分时间在网上跟用户互动，每个月要跟踪100个人，要找到他们的生活动态，做产品特别能抓住重点。
36. 互联网企业，要么做大要么做死，没有中间企业，没有地头蛇，只有做到60－70％的市场占有率才有安全感。
37. 目前移动互联网的大浪过去了，下一波浪又还没来。现在火爆的直播，我觉得不是什么大浪。中国移动互联网发展到现在，已经领先世界，没有什么经验可借鉴了，很多东西需要去创新，但创新是有成本的，不妨小步快跑，在有限风险下试试新的机会。
38. 用人方面，分享几个经验：第一，如何做管培生计划？京东就是去找能吃苦的大学生，然后轮岗，每个月写思想汇报，大家后来都非常忠诚。
39. 第二，校园招聘。我们投资过网易，丁磊不喜欢管人，但他后来发现大学生招聘非常重要，因为人才才是核心竞争力的关键。所以网易也开始招全国最优秀的理科生了。
40. 第三，事业部制。我们投资过携程，公司几万人，每个事业部的领导职责权都全部下放，每三个月考评一次。所以他们现在的业务发展还不错。
41. 第四，让员工“绽放”。2010年投资良品铺子时，它做了2个亿，去年做了45亿，他们给店主的政策是掌柜承包责任制，只要有最后一个顾客，店主就不下班，充分发挥每个人的主观能动性使他们不断壮大。
42. 第五，三只松鼠的法宝是大胆放权，把权利下放给85后的年轻人，三只松鼠虽然成长很快，但老板依然很潇洒，每天看看数据和评价，然后就下班回去喝红酒钓鱼去了。
43. 第六，拿下小白兔。员工可以按照业绩和价值观分为：明星、狗、野狗（业绩很好，但喜欢拉帮结派）、小白兔（兢兢业业但是没有业绩，最后他们就熬成大白兔），作为老板，要敢于开掉“野狗”，让“小白兔”挪位，用所有的精力做扶持，让每个用心工作且有高效产出的伙伴成为明星。
44. 创业者的创业动机要纯正，动机一定是找到痛点。Facebook一开始并没有想做出人头地的事，找到痛点和刚需才是出发点。
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在《把握品类机会,打造第一品牌》的演讲中,徐新向1500个即将创业或者正在创业的人分享了自己对于当下创业环境变迁、品牌打造等系列认知。曾成功投资了网易、京东、中华英才网、娃哈哈、唯品会、良品铺子等知名企业，作为一名优秀的投资人，今日资本创始人兼总裁徐新不仅是众多创业人士的陪伴者，更是他们的引路人。
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究竟是什么变了？
第一，消费者变了，如何把握80、90后的机会？
第一个特点：宅。中国现在的年轻人都很宅，很多是独生子女，这些宅男宅女长大了。他们都是互联网重度用户，根据百度显示，他们在网上呆了7、8年，平均每天使用11个小时左右，中国电商占比达到了10.7%，已经超过美国。所以，年轻的消费者生活方式改变了，在网上呆着，在网上叫餐、下单。
第二个特点：我们的供应链也变了，亚马逊在美国做电商的时候，沃尔玛已经非常好了，所以亚马逊只是带来方便和选品丰富。阿里巴巴、京东出现的时候，线下并不是很发达。相比线下发展，互联网更快，所以中国互联网第一个卖点是便宜，这个便宜能不能持久？因为投资人要赚钱，不可能一直便宜，便宜其实是非常有杀伤力的，特别是新品类来的时候，用便宜的模式特别能做大，一旦规模起来的时候，利益就来了；
还有一个特点是：快，美国人口分布很分散，快不起来，但是在中国，人口密集度大，每个小区几百户、几千户、几万户，所以送货可以快，体验非常好。中国电商80%都可以做到36个小时到达。
第三个特点是：参与感，他们只要是去买东西，还是会去淘宝查下，或者大众点评看下评价。我跟传统老板说，如果你是传统产品，互联网没有人夸你，你就是没有信用度，你就没有新用户。因为有了参与感，所以口碑的力量和粉丝经济非常大，我们投资的三只松鼠三年就三十个亿了。
第四个特点是：分享。车子和房子都可以分享，时间和知识也可以分享，未来的社会就是分享经济，大家的分享行为改变了，但是当产品或服务的边际成本为零的时候，一切都是免费的。以前Uber是黑车，现在不开黑车就OUT了，把你的思想行为转变了，因为代表的是一种趋势。
我们最近投了两个分享经济，特别好玩，利用剩余的社会化资源，所以成本非常低，而且它有人文情怀，可以提高效率，降低成本。
第五个特点是：吃货。他们爱吃饭不爱做饭，所以万科说可以减少厨房面积，那我们为什么投资餐饮连锁企业？就是因为休闲餐饮和外卖的市场很大，因为那些小孩一日三餐都在这吃。
第六个特点是：消费升级。他们要有安全感，上辈的父母为他们买了房子，他们就不是钱的奴隶了，而是钱的主人，而且每年收入都在以10％增长。为什么三只松鼠这么牛？就是抓住了休闲食品的消费升级。以前大家觉得康师傅很牛，有泡面、有矿泉水。但是在座各位都在喝什么？农夫山泉！
康师傅是军事化管理，有5万个大军到处跑，管理和销售很好，水的成本就是瓶子的成本，所以瓶子的厚度很薄。但是这几招现在不灵，农夫山泉老板是媒体人，管理一般，但是很会定位和推广，抓住了消费升级，现在日子很好过。
第二，用户的习惯变了，PC和移动互联网的行为改变很大。
以前在淘宝搜，恨不得搜出一堆产品出来比较，但是移动端没有多少时间，所以就是刷频。谷歌说：“未来的互联网80％的内容是视频。”我们看到什么就买什么。
现在的时代非常碎片化、场景化，已经从计划性购物变成冲动性购物，产品要能抓住用户的习惯。买东西的决策也变了，以前没有互联网的时候，有层层经销商。而现在只要通过互联网打出去，我就可以调整各种参数，提高用户留存，而线下做不到这块，所以打广告的结果是没办法控制的。
现在大家即使看广告，也还是要去看网上的评价，没有评价就没有新用户了，所以即使你到了餐厅门口，你还是会把大众点评打开，看哪些菜比较好销售，所以大众点评是很值钱的。
如果你的产品价格降低30％，用户就可以改变他原来的习惯，他愿意去尝试，因为如果你光去广告，是无法说清楚Uber、Airbeb、滴滴是什么。永辉超市在生鲜版块是做得最好的公司，有很多采购商，但是最近在北京销售下降了，因为其它生鲜都在打价格补贴战。
虽然现在可以在办公室买水果，用户以为占了便宜，但是，用户改变了使用习惯，商家要的就是你的习惯。一个好的习惯，要经过5次好的体验养成。
我们投完三只松鼠之后，去听了很多用户的对话，我们发现：他们不是要便宜，而是贪便宜。中国人挺聪明，是很精明的群体，喜欢贪到便宜的感觉。不同的人群对产品的展示需求是不一样的，60后看文字，70后看图片，80后看视频。
第三，渠道变了。
中国社会零售成长平均数是12％，其实这个数字很容易迷倒你，但是背后的数字都是不一样的。百货商店的老店同比下降，日子不好过；百丽是非常好的品牌，团队精神都很好，但是照样下降，因为渠道在下降。
沃尔玛和家乐福等大卖场以前生鲜便宜，可以不赚钱，然后通过干货赚钱——生鲜抓眼球不赚钱，干货赚钱不抓眼球。洗头发的、衣服、电器，这些都赚钱，但是全部被互联网抢走了，现在来的都是老婆老太太，流量不行，他们必须做出大调整。现在辉煌不再，干货的流量也下来了，因为用户都去电商平台买了，流量一不行就不敢开店，增长就降低下来了。
街边店的日子过得还挺好，都市丽人也是渠道颠覆，以前胸罩在商场买，要么三四百元，要么三四元，都市丽人从几十到两三百的价格都有。良品铺子为什么卖得好？就是有体验、有人文。
人均GDP到一万美金的时候，购物中心会蓬勃发展，而购物中心周一到周五的流量都是靠餐饮，所以，如果投休闲餐厅，跟准哪个商场很重要，要求这个mall够大，要有游戏中心、卡拉ok等等，这是四菜，一汤就是餐厅，然后变成里面的标配。
购物中心也不再只是去买东西，要有吃喝玩乐的享受在里面。屈臣氏开在购物中心里，生意还是好，总在做会员，然后每天都有打折的产品，让你有不断淘到便宜的感觉。
当然，在这几个渠道里面，互联网是最牛逼的，成长速度50%，GDP占比10.7%，还有很大的空间。现在传统都要拥抱互联网，所以互联网的好日子还多着呢。选对自己的战场，跟着能打胜仗的渠道走。
第四，团队变了。
85后成了主力员工。光靠钱激励是不够的，要的是‘绽放’，给他参与感和荣誉感。
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如何打造第一品类的品牌
我们相信，变化会带来品类的机会，那么如何打造第一品类的品牌呢？选择比努力更重要。今天想谈模式的问题、人的问题、钱的问题、发展节奏的问题。
第一，是商业模式的问题
1、零售企业
创业者的创业动机要纯正，创业的动机应该是找到痛点。如果你没有找到这个痛点，你去创业要慎重，因为创业的动机不纯正，本质的出发点还是没有解决问题。
Facebook一开始并没有想做什么出人头地的事情，找到痛点和刚需才是创业的出发点。
创业的时候，有的人做零售，有的人做品牌，如何选择呢？亚马逊的创始人在1997年的时候就在年报里面说了，零售的实质，不管是线上线下就是三件事：1 产品极大的丰富。2.价格实惠。3 .体验好。在中国还要增加一个：快。京东在快这个点上，做的特别好。
京东是怎么成长起来的？我们投京东的时候，他们才50个员工。京东刚开始的时候，一分钱广告不打，每个月都在增长。
互联网什么都好，就是获客成本很高，你的用户成本一定是越来越贵。怎么样让这个模式有作用，就是让老用户不断过来，因为你有他想要的东西。以前京东卖的都是显卡，后来就扩增品类：手机、数码相机等等，用户来的次数多了，如何让老用户不断地过来呢？不是因为你便宜，而是你产品丰富。
当当网做得比他早，我们当时羡慕当当的用户数量，京东才20万用户，当老刘决定卖书的时候，降低新用户第一次尝试的门槛，人哗啦啦就过来了，因此，扩品类很重要。产品的极大的丰富是刘强东做的最重要的一点。
所以我们认为这一定是品类的机会。当时京东要200万投资，我说给1000万美金，让刘强东的胆子很大、步子很快。
还有一个是：打价格战。京东当时拿了18％的期权出来，创业公司最缺的不是钱，而是人才，所以如何吸引他们呢？就是期权，期权是和业绩挂钩的，然后4年成熟，第5年赚钱。
一开始，京东做的时候也跑得很快，然后遇到价格战，我们卖什么，竞争对手就比我们便宜。如果我们不出击，对方成长起来以后还是要打价格战，花更多钱，所以早期就要把竞争对手扼杀在摇篮里面。于是京东借了好几次钱助力，然后对方最后也吃不消了。
最后一个是：自建物流。当京东把物流建好之后，如果中午12点下单，晚上就能收到货；如果晚上12点前下单，第二天就能收到，用户非常满意，这才能打得过淘宝，这就是创始人的杀手气质。早期的时候，创始人的眼光是非常重要的。
2、品牌企业
消费者往往是先想到品类，再想到品牌的，比如想吃方便面可能会想到康师傅，喝水可能想到农夫山泉。所以，你最好占领一个品类的心智，你一开始的时候，你的广告就要围绕这个来做，比如避风塘的港式点心、宝珠的宫廷奶酪。做品牌要有耐心，要小火慢炖，不要太贪，就占领一个细分品类就好。
3、用户定位
用户很多，先把细分占领。如果你的客户是一群特别大的企业，而且没有几个，你是没有谈判能力的。一辈子节约成本降低成本，没什么意思，也不能涨价。所以我们不投B2B。
选择用户定位的时候，对于大B和小B，我们喜欢小B的企业，但是我们更喜欢B2C的行业，但是B2C要定位。这个人群是金字塔，有钱在上面，穷人在下面。我们不太喜欢做特别高档的，喜欢做大众的塔基人群，就是中低档的人群。当我们做赶集网调研的时候，我们发现了新的人群：保洁、保姆、保安。他们都在赶集上讨生活，三个月就重新找活，但是这些人也迅速向中产阶级挺进，每年收入都在增长。
4、产品定位
在生意这个世界，你经营的如果是一个好生意，就胜利了一半。产品天生就是不一样的，有的是价格敏感，有的是品质敏感，服装的第一需求是款式好不好看，价格便不便宜。但是选择食品、化妆品、奶粉，第一品质就是要好。
产品还有分标准化产品和非标准化产品，决定你做直营还是做平台。沃尔玛虽然天天平价，但是它打价格组合拳，有高毛利的产品，有低毛利的产品，组合在一起你就觉得还好。屈臣氏也是如此，有的自有品牌的利润达到20%到30%，只是你意识不到。
5、使用频次
选择生意的时候，一定要频次高的，然后品质要有差别。人们愿意为品牌付一点溢价的产品。牙膏早上一次晚上一次，其实牙膏是化工产品没什么差别，但是你为什么愿意买贵的？因为频次高。
赶集网的东西都频次不高，但是几个产品结合起来的时候，用户来的次数就多了，“啥都有！”还有携程旅行，一年大概两次，但是要求有很好的体验，客单和机会成本很高，所以人们也愿意付出溢价。
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怎么做细分市场的第一品牌呢？
第一，聚焦；第二，先去做，创造品类；第三，广告要“三个一”，难忘的一句话、一个画面、一支广告片，打广告一定要持续投放，要打造口碑，要烧到100度，要沸腾，不然就全浪费了。当人群基数很少的时候，口碑就无法形成，广告一定要早打，因为广告价格只会越来越贵。
在中国还有非常多的品类机会，当品类机会来的时候，一定要舍命狂奔，你要迅速跑到垄断的地位，你一定占领消费者心智，后人很难赶超，你的好日子才会很长。
第二，是人的问题。一个企业成长的瓶颈第一不是钱，是人。怎么管理他们，分享几个好的经验。
如何做管培生计划？这个事京东最牛的。京东就是去找吃苦的大学生，然后轮岗，每个月写思想汇报，京东成了黄埔军校，大家非常忠诚。苏宁和国美打架的时候，国美到处去收购，苏宁就做ERP和管培生计划；
校园招聘，我们投资过网易，丁磊不是一个喜欢管人的人，他后来发现大学生招聘非常重要，所以他的核心竞争力就是招全国最优秀的理科生大学生；
事业部制，我们最近投资了携程，公司几万人，每个事业部的头头，职责权都全部下放，每三个月考评一次，他们现在的火车票、汽车票、门票等业务的销售发展很快；
让员工“绽放”。我们2010年投资良品铺子的时候，它做2个亿，今年做了45亿，每次去他们那里开年会，都会收获很多。去年他们年会的口号是“我的青春我做主”，人人都是经营者，把店长变成掌柜了。掌柜增量提成。掌柜不是随便当的，要竞选，掌柜承包责任制以后员工的积极性就起来了。只要有顾客就不下班，店主就不下班，下了班还去发传单。绽放是它的法宝；
三只松鼠的法宝是大胆用85后，把权力放下去，在三只松鼠成长这么快的时候，老板还很潇洒，每天就是看看销售数据、用户评价，然后下班回去喝红酒，去钓鱼；
拿下小白鼠，我们把员工分成不同的类型，业绩好价值观又好的人这样的人是明星，这样的员工要给他很多的钱给他很多的爱，给他时间创造利润。
还有的员工业绩又不好价值观又不好，要让他走。业绩很好，但是吃回扣，拉帮结派的这种人应该怎么办，我们称为野狗，华为联想每年把吃回扣的人送到监狱去。这时候一定要狠，高调的干掉，绝对要杀鸡给猴看。
但是还有一种人是小白兔，跟着你很多年，非常努力，就是没有业绩。小白兔招来的人肯定是更怂的，然后你总在帮助他补他的短板，把你的时间耗进去了。你怎么办，不是说一定要开除他，但是至少要把地方腾出来.凡是老板拿下小白兔的，公司没有瓶颈。
第三，钱的问题。
融资要快，金额要大。京东融资的时候要两百万，我们给一千万。一个公司钱多了不会死掉，只有钱没了才会死掉。融资金额一定要大到你的对手望尘莫及，创始人不要太在乎股权的稀释，控制董事会就好。充足的资本也是迅速做大的门槛。找到适合的投资者，第一要认同你的理念，还能帮上忙，关键时候敢打，能长期持有。
第四，发展的问题。这个问题，就是我们是要踩油门还是踩刹车？
土豆和优酷是同时开始做的，土豆的用户洞察很好，但当时烧带宽，土豆想等融资到了再踩油门，没关系不就是多花钱，我们带用户就回来了。但是当对方做上去了，用户就很难回来了。
对于O2O企业，在下三线市场的时候，是要下10个城市还是下到100个城市？饿了么的豪哥做外卖的时候，他做了一件很牛的事情 -——他让不会用App的老板学会了。但是这个时候然后美团就上来了，饿了么做什么就跟着做什么。
美团去年8月招了1000人，集中培训后就派发到三线城市，同时挺进100个城市；于是饿了么也跟着马上招人，但是来不及培训就送下去，饿了么和美团开始打地面战，拳打脚踢，基本已经两分天下了。
价格战打不打呢？一定要打，打价格战是硬道理。互联网2、3年就分出胜负。电商也是这样，O2O也是这样，都会遇到这个事情。听说“去哪儿”招了8000个大学生，直接去酒店前台抢携程和美团的客户，这个叫做“切客”，有些不厚道，但现在它的流量涨得很快，最后两方打得很激烈了。第一名和第二名打的时候，如果没第三名的事情，第三次基本就出局了。
互联网企业，要么做大，要么出局，没有中间企业，没有地头蛇，终极市场格局是:7-2-1。不是30%、40%的市场占有率就安全，只有做到60－70％的市场占有率才有安全感
作者：创匠小咖
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来源：雪球
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