小公司的日常管理，依靠个人的互动与讨论，实现协调统一的行动。公司由小变大，面临的环境截然不同，如果仍然按照自然的方式进行管理，沟通成本太高。公司需要引进信息化的管理方式，帮助员工更聪明的工作，而不是更努力的工作。
按信息技术设计的工作流程，应该以公司的总体目标为依托，目标是减少完成工作所需要的时间和成本，需要简化工作程序、消除延误、改善协调，使得组织的竞争速度赶得上时代的节拍。但是新流程会直接影响个人感知的对工作的控制权，用户习惯于能够控制自己的工作。
新的工作流程需要管理结构的扁平化，需要对工作人员施加一层新的控制。这会减少一部分人对工作的“专属利益”，这涉及到办公室政治问题，打破了组织和个人间的权利平衡，涉及到员工与队伍中的其他人相互影响的方式。
如果员工感到新的工作流程限制性太强，是强加控制的，会让习惯于控制自身工作的人感觉自由受到了限制。员工变成了自动生产线的螺丝钉，丧失了自己的“工作身份”，这违反了人类的常识，必定会激起内部的抵制。
还有一个显而易见的事实。工作流程重组往往伴随着裁员、流程提速、工作监控，更严格的实时绩效考核，以及因实施团队型组织结构（价值流）而导致个人裁量权的削弱。团队的目标并不必然转为个人的目标。
影响公司的流程变革主要不是技术问题，而是人的因素以及组织、文化的影响。如果这些问题没有充分解决，信息化下的工作流程改造不可能成功。员工会寻找一些捷径，尽可能的规避系统。最后使得系统实施的成本不减少，而系统的目标必定落空。
除非人们认为会从变革中收益，否则不会欣然接受变革。即使人的某种自由受到了限制，也要让相关人有明显的好处：限制是值得的。公司的文化需要发挥作用，让员工感到公司的目标与自己的绩效考核是一致的。
新的系统实施需要参与式管理，不能由公司里的“警察”强制实施。要赢得员工对新流程的认可，需要员工参与新方案的设计、测试、开发和应用，使得新的方案具备足够的灵活性，更贴近人本来应有的工作状态。新的方案必须被认可、被使用并且在以后的工作中持续改进。
