程晓华
2017-7-1
我在IBM是高级物料经理（Band 9），后来被卖掉，加上参与并购、整合的一年，差一点就是4年；
在伟创力（Flextronics），我是手机事业部的供应链管理总监，后来是合并后的两个事业部的全球物料总监、东莞园区物料总监、珠海游戏机物料总监，前后是四年多一点；
我从2012年10月开始自己做独立顾问（全面库存管理），已经独立审核了二十几家公司的供应链管理体系（流程、组织、IT、KPI等），其中长期辅导过的也有十来家了，目前也是四年多一点。
如果说12年刚开始自己做的时候，我还很无知地、甚至有些无耻地觉得自己可以代表IBM、伟创力的供应链管理水平的话，那么，现在，在经历了这四年多的独立顾问生涯之后， 我越来越越觉得，我谁也代表不了，我只能代表我自己。
你在一家企业干四年或者十年、八年，其实也不能说明什么，唯一可以说明的是，你的确是在那家企业干过，但如果你是“十年（经验）如一日”那种人呢？
即使是你在那家企业动过脑子了，也琢磨、提炼了，甚至是有了一些升华，但那又能说明什么？那不还是个井底之蛙吗？待的时间越长，就意味着那个井越深，你能看到的阳光就越少，不是这样吗？
有一天你从井里面跳出来了（井水干了或者被大水淹了），又来到另一口井里，你逢人就讲，我原先在那口井里面是怎么怎么干的……其实，你可能是忘了先贤们曾经讲过的一句话，“人不能两次踏进同一条河流”，世界上也没有两口完全一样的井。
IBM、伟创力、富士康也好，华为、中兴、联想也罢，我们固然在里面学了很多东西，积累了很多经验，但是，实践是丰富多彩的，尤其是供应链管理实践，有很多东西看起来“类似”、“很像”，但其实可能完全不是一会儿事！
相同的行业，相似的产品，甚至是很多供应商也是一样的，但由于不同公司的管理战略不一样，面对的客户群不一样，业务模式不一样，供应链的流程、玩法肯定也是不一样的；
面对同样的供应商，伟创力跟很多公司的做法是不一样的-伟创力有个二、三级KPI叫AP+ days（对供应商超期付款的天数），这是考核执行采购员的，目的就是减少、防止对供应商逾期付款，这是系统性地扶持并争取供应商的忠诚度，但坦白地讲，我审核了这么多客户，好像没有一家在供应链管理方面有类似的KPI；
我在广东有个做手机的客户，做的很大，我跟他们合作了有三年的时间了，我们曾经一起做过一个专题项目，那就是怎么样合理、公平地处理跟供应商的呆滞责任问题–这是一家令人尊重的企业；但我们更多看到的是什么呢？“（库存）多了就让供应商拉走”！
都是在跟供应商做VMI（供应商管理库存），既有供需双方有IT系统对接的，更有啥系统也没有就逼着供应商做VMI的；
都是跟供应商玩PO采购，有尊重PO严肃性的，更有不尊重的……
凡此种种，如此丰富多彩、奇形怪状、乌七八糟，这哪是你过去的那点经验能涵盖的了的？
况且，经验毕竟只是经验，你过去的经验很可能仅仅是代表了你过去的老东家的一点皮毛而已，因为由于种种原因，你不可能理解全部，甚至连大多数也谈不上；
再况且，你过去老东家的做法也不一定“就是对的”，不是吗？
让供应商“开着奔驰进去，开着QQ出来”，那不一定就不是你老东家的真实写照！
再况且一下，俗话说的好，一母生百般，既有痞子也有宦，公司更是如此。
Cheng）先生，《制造业库存控制技巧》第1、2、3、4版、《决战库存-制造业供应链管理小说》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，全面库存管理（TIM））咨询独立顾问，邮箱johnchengbj@126.com
