工作室的出现源于20世纪90年代，简单来说就是有点想法的摄影师独挑大梁，为整个工作团队贴上个人化的标签，用自己的手艺换取可观的商业回报。
1998年的艺术写真市场还没有达到如今这样的专业细分，当时人们便给它贴上了#另类新元素#的标签。
早期的工作室，有的做的是有关青春记忆、回忆情怀的黑白片；有的按城市划分拍摄台湾风格的；后来以个人品牌则以特殊的妆效造型、服装、油画背景、后期蒙板作为亮点打开市场。这些风格在当时都是很夺人眼球的，加之通过专业摄影刊物和官方网站推波助澜，一时成为传播的热点和话题。
大家都知道，在当时资讯不太发达的社会背景下，没有智能手机参与的传播，其速度与时效都远逊于今日，标签化的东西还没有强烈凸显，同行的模仿能力和复制速度也没有现在这样快。种种条件之下，玛雅在当时的市场环境中一举成名，在全国形成了十年榜样影响力，创造了属于那个时代的辉煌。
经过市场的洗礼，工作室个性化标签越来越弱，时间久了就无法再成为优势，被顾客的需求快速消磨。
工作室的卖点构成应该是比较单纯的，只凸显某一个方面即可，并由此作为突破点向外延展，就可以有效地吸引到属于自己的客户群体。但问题在于，现在的资讯传播广度和速度都是惊人的，而同行之间的模仿与竞争尺度又很大。于是某些风格特色即便一时风头无两，也很快便被“普及”开来，大家都这样拍了，也就不存在什么标签了。
另一种情况在于，有些工作室以某一拍摄类型非常突出和优秀，因此占领了某一块面的市场，比如前段时间炒得很热的“最美登记照”。但时间久了，它的整体产值达不到预定数量，不能维持工作室的运营维护，也会慢慢淡出人们的视线。
毫无疑问，这是个模仿的时代，只要有一个好东西做出来，马上就会有人用最快的速度与你的创意“并轨”，有的炒作方式更高更强，影响的市场面积、渠道更多更迅速，甚至形成模仿“超越”原创的倒挂现象。凡此种种，工作室的生存空间自然被强行挤压，大大削弱了工作室的竞争力。从另一个层面上来说，除非你现在生产和经营的产品及模式高端而特别，世界唯一，你的竞争实力自然丰厚，当然这很难。
难实现技术与营销、平台结合的最优模式
现在很多工作室面临的最大问题就是：没有优质的团队和平台。如果完全依赖摄影师个人魅力和实力，这只能是一个自我燃烧的过程：自己拍好了，很自由，能拍出自己喜欢的东西。但是对一个工作室来说，如果仅仅强调“自我技术”可以达到何种高度，恐怕这个团队的拍摄方向就有问题了。
技术层面的好是必须的，但怎样让产品与社会需求相吻合不能单单靠技术解决。没有团队，不懂包装，单打独斗，很难适应如今市场的变化。仅靠技术，80%的摄影师想要实现商业上的绽放和成就，理论上都是不太可能的。这也是为什么很多大师消失在市场中的原因。现在的年青人求新求变的节奏太快了，再好的东西火过一两个月就抛开，因为他们又要去追新的东西了。
我们该如何应对呢？仅仅靠拍好作品就可以解决？就算一天都不停歇，一个月翻30套新花样……这太理想化了，即便如此也总会有厌烦的时候。而另外一种理想化的拍摄链——一个月只拍5、6套，就能收到与30套持平的营业流水——也并不容易。更何况当你拍摄出好作品，却很快被其他团队抄袭，加上每天的客片压力，失去创作的动力和时间。凡此种种可能就是当下很多工作室所面临的态吧。
想要成功地经营一家工作室，摄影师要有一定的商业头脑，产品标签要明确，技术和营销思路也要跟得上。现在绝大多数工作室都是摄影师创立并主持的，坦白讲，纯做技术的人很少能够具备目前市场所需要的综合思维，想要更上层楼就必须转换思想。
现在有很多表现优异的工作室，有走旅拍一线成功的；专注某个旅游城市或一座城市的地标风貌，深入发掘的；或者坚持风格标签与影像文艺范儿的。他们大都没有外景基地，但是照片拥有个性化标签，宣传渠道来源于网络，通过做大数据流量，增加粉丝粘合度，个人或工作室的粉丝量达到几十万，形成巨大的品牌影响力。
各个城市也活跃着一些优秀的工作室：有多年专注于拍摄私房照的全女子团队，走日系走文艺范儿很深的。他们都是一群坚守自己手艺的年青创业团队。在品牌创建之初就实现了较为有效的合作机制。核心团队中有向内专注摄影风格技术的，有向外专注品牌营运的。只有这样的内外结合，同时又能够形成独有个性标签的工作室，其成功机率才会更高。
未来的市场，是细分化服务的天下。靠手艺、靠标签、靠风格去区分细化的精致服务。标签是什么？标签就像一把盐一样，撒在上面有味道，进而成为独特的调味方案。一个店不可能是什么都有的大杂烩，把某一个标签做到极致，比如只拍0-3岁婴孩；只拍模特儿形象照；只拍个性化团队形象照；只拍高质感大牌风；只拍孕妈咪的照相馆……正是这个标签让你的工作室被人牢牢记住，不会被轻易模仿和取代。
集合店、多品牌运营及创客化操作
这是我们现在正在做的资源整合，可以视为工作室商业模式的一种有益拓展。
集合店，即指在不增加现有经营面积、租金成本的基础上，把婚纱、写真、儿童三大版块整合在一起：在空间上进行集合设计、在资源上叠加应用、在人力结构设置上实行多部门并案的整体营运概念。
多品牌运营。即指把不同概念的品牌集结在同一空间下，实现资源共享、同步管理、共用店面及摄影基地，但每个品牌经营的内延及定位都是不同的。
举例来说在某某的集合店中，目前是四个品牌的集合体：主攻婚纱的文艺电影光效馆——“SHS STUDIOS”星标旗舰店 (经营主体大平台)；由此衍生出三个副牌：专注个性潮拍艺术写真“ＳＨＳ－喝咖啡写真馆”、专注0-12岁的“SHS－BABY”潮拍儿童馆；顺应市场接地气、走韩国干净唯美透视风格的“SHS－AL韩国馆”——（正处于设计装修期）。
“店中店”或是类似的操作模式在行业里也不是新闻，与过去的类似模式相比，两者还是有所不同的。比如传统的“店中店”模式，往往只是做到了产品分化，而没有真正实现“独立”、“创客”。这其中包括六大要素：独立的品牌文化包装；独立的成本核算；独立的店主制；独立的股权合伙；独立的技术团队；独立的产品体系。
“整合优势
集合店的好处是大大降低了经营成本（租金、人工、装修、管理维护）；以我们的现有模式为参考，手里已经有多个品牌、且拍摄基地超过2个的工作室可以考虑把摄影基地压缩为一个。通过风格产品的细化定位，在一个空间里进行多维品牌的大融合。
1.空间应用上节约成本
共用多个功能区域：前台服务区、休息区、客人到访洽单区、更衣间、鞋饰区、看片区、取件仓储等；摄影场共同使用、维护。
2.人员配置上进行多部门重组
如合并调修部门、客户部、前台服务部、取件部，后续产品物流供应管理（发件、清件员）。接单手可以一人多面，店面经理合并一个进行总体销售规划管理；通过上述几大部门的重组，从四个独立品牌百人团，可以精简人员到60－70人，有效降低了人工成本和用工风险。
根据产品服务内容的不同，专业团队被细分为四个摄影小团体：婚纱技术组、写真技术组、BABY技术组、全韩光效组。每个组负责自己的版块，既尊重顾客的个性化需求，在内部又形成了标准的服务体系，相互依赖，却绝不混淆干扰。
3.运营渠道上整合共享
共用对外媒体通道。指向都属同一个大品牌，但在相关的链接处都做出不同的产品价格体系、风格介绍，满足不同客人的选择。
创客操作案例落地分享——店主股份制
鼓励员工做店主。内部进行股份认筹，按比例出资，持有股份，风险共担，赢利共享。让员工参与店的经营、管理，实行成本自控（预设好各项成本所占比重，在标准内合理支出，实现盈收平衡）；财务公开透明。员工可以持有该店20－40%的股份。按照这一模式，几年努力，先后分别成立了软装设计工作室、婚礼设计工作室、喝咖啡写真馆、儿童市集馆、潮品婚纱馆。大公司由几个小公司组成，小公司自负盈亏，独立核算。店主独立负责市场的开发，人员的管理、创新技术客片的应用复制，总部负责样片的开发、资源的分配。总部充当首脑的角色，把握最核心的关键部位，分店店主则负责日常事务的执行及绩效管理。
以SHS——喝咖啡写真馆为例，他们吸收了一对小夫妻做店主。他们一人是在写真馆挑大梁的摄影师，一个是管理整个店面调度服务事宜的接单高手。
1．在出资认筹方面，估价写真馆投资60万（因为四个品牌合一，总体投资分划到各项目。按占地面积、人员组织框架划出四个版块所占成本比重），二位店主持份20%，在签订合作协议时，他们则需出资12万元来参与这个项目的营运。
2．根据写真馆的人员结构和房租成本，做出每个月的业绩方案，要求店主对业绩目标及客片品质负责。根据店面运营所需成本支出，下达全年业绩目标；结合淡旺季的市场变化，把全年业绩目标任务合理分配到每个月。有奖有罚，用机制管理要求创客小团队。
集合店最大的优势就在于：降低成本、精简用工数量、有效利用空间、产品多元、拍摄对象广泛，多品牌精准定位锁定目标群，大大提高了整体盈利能力。这应该是符合当下摄影工作室生存环境的手段之一。
