关键字： V型发展 海外扩张 品牌定位 小众文化 品质与价格
字数：3756，建议阅读时间：7-8分钟
作为日本知名的零售品牌，无印良品在中国大陆正在被越来越多的人了解和认可。其简约的设计风格，回归商品本质的朴素生活理念，作为一种生活方式已经受到国内中产阶级的追捧。但是，从80年代创立至今，无印良品并非一帆风顺，期间经历了V字形的发展，我们认为，目前无印良品的品牌困局仍未破解。
我们首先来梳理一下从创立以来无印良品的发展路径。
自1980年无印良品创立以来，其优质低价的产品受到日本民众的欢迎，业绩逐渐增长，至1989年销售额突破100亿日元。1990年到1999年间，MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元。这是无印良品快速增长时期，这期间复合增长率为21.5%。
从2000年开始，无印良品业绩出现下滑。当年无印良品出现首次净利润同比减少12.7%，2001年销售额增长3.4%，但是营业利润减少51.3%，公司一度出现39亿日元的亏损，濒临破产。日本零售界甚至认为“无印良品的时代可能要宣告终结”，第二任社长有贺馨亦引咎辞职。市场分析是因为受到优衣库等平价竞争对手的冲击，加上在海外的盲目扩张，公司管理各方面又没跟上导致。
从2001年开始，第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨，破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬。改革由此拉开序幕。改革核心是回归商品品质，松井忠三甚至邀请设计大师原研哉担任MUJI艺术总监，改进产品设计理念，重回“方便使用”的本源。公司从精减门店、严控存货、品类拓展三个方面进行调整，回归商品本质，重视产品设计。2003年，公司的毛利率、净利率均回归正常水平。这段时间可以看做是战略调整期，期间复合增长率仅为1.1%。
在稳定了日本市场之后，从2004年开始，无印良品再次开始海外扩张。从图3中我们可以看出，无论是销售额还是年增长率以及经营利润率，东亚的数据都要优于欧洲及世界其他地区。由于文化中存在许多相似及共通的地方，中国已经成为无印良品海外增长极：从2005年在上海开设第一家门店起，截止16年底在中国大陆已经有200家门店， 近10年销售额复合增长率99%。2015年全年收入499亿日元(折合人民币约31亿元)，同比增长 63%，增长速度远超过日本本土、海外扩张第一站欧洲和亚洲其他地区。
截至2016财年末，良品计划旗下各品牌共在全球范围内开出了870家店铺，其中日本国内452家，无印良品门店数821家。
2017年4月12日，无印良品母公司株式会社良品计划发布截至2017年2月的2016财年财报。财报显示，2016财年，良品计划全年营收3332.8亿日元(约合209.7亿元人民币)，较2015财年上涨8.4％。其利润为382.8亿日元(约合24.08亿元人民币)，年增长率为11.1％。
不管是从营收还是利润的角度看，2016财年都是良品计划近三年来增长表现最不理想的年份。就营收而言，2014财年和2015财年，良品计划分别较可比上一年营收实现了18.0％及18.2％的增长。利润的表现对比更强烈，2015财年时，良品计划的年利润增长率高达44％；2014年时，这一数字也有14％，这或与海外市场增长放缓有关。
从财报表现看，其日本国内市场营收近三年增长率稳定地维持在8%左右，而海外市场营收增长表现波动较大：2014财年和2015财年，良品计划分别在海外市场实现了60％和40.7％的增长，而在刚刚过去的一财年，海外市场增幅仅有7.8％。从利润方面看，其国内市场利润近三年来稳步上涨——从2014财年12.8％的下跌，到2015财年和2016财年15％及28.7％的增长。但海外市场利润则出现了大跳水：2014财年和2015财年，这部分市场利润增长分别高达133.6％及97.8％，到2016财年，这一数字变为了-7.6％。
最初的无印良品是凭借其优质低价的产品，在当时弥漫着奢华文化的日本，掀起了一股小清新。通过原材料的选择，工序的改善以及包装的简化，无印良品为用户提供了一种“这样就好”的，回归商品本质，同时又平价的商品。除去其设计理念，这有点像现在中国的互联网战略，就是通过优化流程效率，来降低定倍率，从而在高价和底价之间，提供第三种方案，也就是质优价低。
而无印良品经过几任社长的努力，在经过V字形发展之后，现在又遇到发展瓶颈，我们认为无印良品的困局仍然存在，而这和其企业理念和品牌定位密切相关。
一、品类定位
同为日本企业，大家免不了要拿优衣库和无印良品做比较，优衣库的品类定位是经典的平价衣物，其商品SKU要比无印良品的7000多种少很多，但是其营业收入却是无印良品6倍，在中国的门店数量已经超过500家。这是为何？这里有很大的关系是MUJI品类定位不清晰，作为一家销售“生活方式”的杂货店，其众多的商品模糊了用户的焦点。想到买衣服，可能大家自然会想到优衣库。而说到无印良品呢？我是去逛逛，然后看到什么想买的可能再买，这样无疑会降低转化率。而且提到买家具，我可能会想到宜家，这意味着在多个品类当中，无印良品都没法占据用户心智的第一位置。MUJI虽然产品设计风格鲜明，但是却比较单一。除非是忠实粉丝，在各个品类的选择中，无印良品并不占优。MUJI最大的经营收入其实是来自家具和服饰等几个大类，而且不比沃尔玛作为平台销售其他家产品的模式，MUJI是销售自营产品。其拉长的产品线，无疑能为用户提供更丰富的选择，但是对于供应链，产品的迭代，品类管理等提出了更高的要求，也意味着更高的成本。
二、小众文化
36年前初创时，特立独行的无印良品并未将所有人视作目标客户群体。当时，高层保守估算，每10个人中约有1人会认同其品牌理念，公司商业模式围绕这1/10展开，为其开发多样化产品。 36年来，这种商业模式未有根本改变。其一贯坚持的理念使得MUJI的风格和设计深入人心，但是这同时意味着永远只有认可你文化和理念的小部分群体是你的客户。如果在日本都只有10%的人认可，那在海外认可度会更低。
当然无印良品在日本的认可度还是非常高的，但是在其他国家，比如在发展中国家，底层可能会更多的追求无品牌的低价，而高层则会追求奢华的品牌来与底层进行区隔。而在欧美，已经过惯了现代化生活的西方人，有一部分会反而追求这种简约生活理念，但是这不太可能是主流。即便在邻国中国，其目标消费群体中产阶级中，会有不少人还是在追求大品牌和奢华的风格，或者是个性化的诉求。而MUJI这种简单、朴素、去功能化的商品，就不可能和优衣库一样，得到更多普罗大众的认可和接受。MUJI的文化就是一种小众文化，至少在目前阶段还是很难成为一种主流，这意味着，无印良品在客户数量上的瓶颈要远低于优衣库，这也是为何MUJI比UNIQLO门店要少的直接原因。虽然MUJI在加快中国扩展的步伐，客户群体的限制使得在往三四线城市下沉时，受众将会更少。这意味着门店经营压力的增大，甚至有可能在三四线城市出现亏损。
三、品质和价格
在《无印良品》一书中，作者说道：也许，无印良品在美国所面临的最大的挑战就是价格以及如何在品质与成本之间取得平衡。当代消费者购买精美实用的设计品的底线在哪里？价值与价值观之间的关系是怎么样的？无印良品相对较高价的产品，对于美国消费者和该品牌之间的关系又有着怎样的影响？”无印良品在后期的海外扩展中，其定价要比国内高出30%。目前在中国大陆来看，就服装来看，其同类服装价格还是要高于优衣库。这就是说，无印良品已经无法像当初创立一样，提供优质低价的产品了。而如何在保持企业理念不变的情况下，去平衡这种价格和品质之间的矛盾，是无印良品在全球化扩展中必须统筹考虑的。MUJI的简约风格特点鲜明，但是也容易被竞争对手模仿，而竞争对手用更低的价格和同样优良的品质，肯定会对MUJI造成冲击。比如名创优品，通过优化供应链，提高渠道和推广效率，短短几年就开出了1400家店，其经营更加灵活。另外，像必要商城，网易严选在国内的崛起，都是去品牌价值，取品质价值的打法，而且受众更广。这些新的竞争对手，无疑会影响MUJI在中国的布局和突围。
鉴于以上几点，虽然我们看到MUJI已经在做出改变，但是，我们认为这种无品牌和简单设计理念，与全球化大规模扩张的矛盾仍然存在。无印良品的困局在于，它并不甘于做一家小而美的公司，而是要做全球化的强势品牌，尽管他的本意是去品牌价值，取品质价值。但是MUJI本身已经成为品牌，说明这种矛盾天生存在于无印良品的基因中。
后续MUJI该如何做出应对？2001年之后的转型实际上更多是经营层面上来标准化，流程化。而且通过数据看出来，这种改革是奏效的，目前对于MUJI来说，日本市场仍然是表现最好的。其次是东亚市场。因此，我们觉得MUJI应该结硬寨、打呆仗。具体来说：
1、继续优化和巩固日本市场，这是MUJI的根基和大本营；
2、此外，将东亚地区作为海外扩张的着力点，因为同样在儒家文化圈，在东亚尤其是中国的耕耘，将有助于强化其品牌，收获更多客户。
3、控制好欧美等海外市场扩张节奏，必须是一家盈利再开一家，决不能再盲目扩张。由于其小众文化的本质，不要强求一口气吃成胖子，非得在规模上较劲。我甚至觉得无印良品作为一家小而美的公司，偏安一隅，在亚洲发展，日子会过的很好。
4、需要对产品线进行梳理，从商业和产品角度争取更多的受众。调整成本结构，将优势资源集中在收入来源最大的几个产品品类，必要时甚至可以按品类进行品牌拆分。同时开发出更多像壁挂CD这样的爆款产品，这种产品将会打破文化限制，甚至获得很多MUJI粉丝之外的消费者的认可。近年来MUJI对于新产品的推出乏善可陈，这也是MUJI粉丝的抱怨之一。
5,继续进行品牌文化宣传，如果MUJI文化成为一种主流文化，那MUJI的发展无疑会水涨船高。在设计理念与本地文化融合的同时，产品也会被更多的人接受。这中间有大量的工作要做。
