最近迷上了OKR。第一次听到TA是在teambition的分享会上，当时我只能很土土的说：各位，你们讲的OKR，我头一次听说。
然后，OKR，就在我心中种下了草。
年底年初，公司开始要求设置每个岗位的KPI指标。身为产品设计序列，真心不知道该给小弟小妹们设置什么KPI指标才好。回想在1号店的时候，绩效考核体系还没有建立；在陆金所的时候，每次5个KPI我都很想笑（用户满意度、PRD按时上线率、跳出率、交易额、还有一个忘记了）。想笑的原因是，其实考核结果和这些KPI基本没有毛线关系。
现如今，自己要给人家制定KPI了，决定补习一下OKR到底是啥，以及是否可以用来代替KPI进行团队绩效管理。
于是，知乎，百度，找到了明道写的一篇长文，然后被勾引了下单他家的书《高绩效团队的三个秘密》。花了大约4小时看完，虽然只有20~30%的营养，其他都是明道故事文，但是，还是达到了了解OKR&梳理了自己思路的目的。
不论是OKR还是KPI，都是为了一个统一的目标服务的，这个目标其实就是让公司发展得更好。
老板问：OKR和KPI有啥区别伐？
个人答：本质没区别。
KPI（Key Performance Indicator），OKR（Objectives and Key Results）。两者都是最终以可量化的指标体现，只是，个人觉得，OKR，更加强调了目标O，这个O可以是量化的，也可以是略微模糊的。很多时候，我们觉得KPI没用，究其原因是，制定KPI的时候，没有放在一个更大更统一的目标框架下，而是割裂的制订指标，仅此而已。
另外一点，OKR不是一个考核体系，是一个项目制的过程管理系统。（希贝自己的理解）一个公司的业绩目标的实现，总是由若干个关键任务完成的，而对于这些关键任务，也可以理解为公司重点项目，往往可能是跨部门协作的，这个时候，用OKR的方式来组织相干人一起来为这个共同的目标而战。
举个栗子：
今年要完成销售额1000w
搁着以往，这个KPI，销售部背，其他相关部门也背，然后也许其他部门有相关的辅助指标，比如说，产品部有注册转化率等等之类的指标。
然后，各自去忙各自的了，因为大家拿着各自的KPI走了。
又然后，销售部没有完成KPI，然后产品部完成了KPI。然后出现了如下的对话：
销售：用户质量太差，没法转化。
产品：证据？
销售：我们的产品太烂，对用户没吸引力。
业务：证据？
然后，就没有然后了，因为公司离关门也不远了>>>>>>
如果，按照OKR的方式，可能是这样的：
我们的大目标，销售额1000w>
为了达成这个O，我们的KR是：
销售转化率提升50%——销售负责人
平台提供XXXX名有效用户——平台负责人
渠道提供YYY名有效用户——渠道负责人
......
当然实际案例中，是不可能建这么一个大的O的。
在本案例中，如果有KR达不到的情况（必然，因为KR的目标本来就是制订的有挑战的，做到100%，说明KR定的太保守），大家不是互相指责，而是“目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。
其实做成KPI，也可以这么操作。所以，叫什么不重要，执行落地的过程才重要。
OKR，最有特色的是过程管理，即，周期性（周/月）的回顾总结调整，快速试错和快速调整。对于O和KR的定义，非常地挑战领导者。
同时，OKR在某种程度上，是激励员工自动自发的工具：
First，在OKR的制定中，需要把公司O和业务单元O详细讲解给成员，和成员一起讨论KR，并明确负责人。（参与感啊，参与感，我们的员工其实也是我们的用户）
Second，每周review OKR的执行情况，看板管理。目的，让所有人了解进度，及早解决问题和进行调整。看到任务逐步的离目标越来越近，成就感是可以激励人滴。（有童鞋说，看板管理和敏捷开发很像，其实叫什么不重要，本质上，都是为了透明公开有效的开展正确的工作。很关键的一点目标是，自我驱动，我做了什么，做的怎么样，都在日光之下。你们懂的^_^）
Last，OKR能够让团队聚焦，不至于在各类诱惑或者压力之下迷失方向。每个季度，O不要超过5个，每个O的KR不要超过4个。（导航导航）
明道的书，其实大部分重点在于讲团队协作和培养自驱员工的（说白了，卖他家的产品，如何能帮助企业做到这些好咚咚）。有些观点觉得很不错：
开放透明的沟通文化：团队之间沟通的越多，协作度越高。实际中，往往各自闷头做各自的事情，哪怕6人的小团队，彼此之间的沟通也是有些缺乏。这也是那些互联网协作软件所标榜要解决的痛点。虽然可以通过开全员周会来部分解决沟通的问题，但是沟通这件事情，某种程度，还是和人有关，在没有工具的时候，也有人可以对其他人做的事情比较清楚，协调周全（其实只要有一颗好奇心外加管闲事的大姐气质）。只是，有了工具，可以帮助一部分人提高自己的协作沟通能力。
此外，层级之间的信息流动，透明度。说白了，就是公开民主的程度，个人觉得这个是影响了成员对组织的忠诚度。还是那句话，参与感。
任务型组织：说白了，就是建立成员良好的工作习惯。如何做好个人的时间管理和任务管理，是个好话题。做好了，其实对公司对个人都有很大的帮助。现在流行的拖延症患者，懒癌患者的叫法，某种程度也反应了，大家对于这个领域的重视。
目前，在带领团队学习番茄工作法。自从自己用了这个方法觉得效率超高之后，基本逢人就推荐《番茄工作法》这本书。希望团队成员能够在工作中，逐步熟练应用。这些技能要靠一定时间的训练才能有成果，看到效果之后，自然就会愿意坚持用。当然偷懒几次，坏习惯很快就会回来。
自我驱动的成员：有自驱力的成员，基本都是每家公司的愿望。书里有一个观点特别好，不是员工没有自驱力，是你没有激发出他的积极性。干自己喜欢的事情，谁没有积极性呢？
在公司的价值实现和成员的价值实现中，取得双赢。想想在工作中，能带给成员什么样的成长，在成员成长的同时，公司同步获益。
作为从毕业就觉得自我成长为主，公司成长是个人成长的附带品的小叛逆员工，一直在公司安排的工作中，寻找与发现我自成长提高的点，并带着欢喜情愿的心去做，也许就默默的收获了很多吧。（我很擅于给自己画大饼^_^）
自然，十分理解员工对自我成长的诉求。But，这种诉求不能发展成为任性，挑活。什么活离干到极致，都有好远的路要走呢！
“我们和员工之间不是雇佣关系，而是各取所需的伙伴关系。”
“把成就员工作为你工作的成功吧！”
希望团队成员在下一份工作中，体现他们在这里收获的价值。
And Me Too(⊙o⊙)
——The End——
