本书讲了什么？

本书以如何创建、发布、推广互联网产品为主线，介绍了互联网产品经理的工作内容以及应对每一部分工作所需的方法和工具。。

作者什么来头？

王坚，2005年进入腾讯，先后担任过QQ邮箱产品经理，Q吧产品总监，高级战略经理等职务。于2005年创建个人网站糗事百科/*不知道算了*/

做最挑剔的用户-马化腾

由于市场广阔，产品上的任何微小瑕疵，都会引发用户的大量不满。所以产品经理要关注最核心最能获得用户口碑的战略点，如果用户对某种产品感到失望，那么公司就需要再花更多的精力去弥补，这是得不偿失的。当用户口碑坏掉后，很难再将他们拉回来。市场的快速发展，要求产品经理在进行产品研发时，需要有较强的研发机制做保障，这样才能让产品开发更加敏捷和迅速，就算大项目也要灵活，不能说等几个月后再给你东西看，那样的话到时候竞争对手已经跑出去不知道有多远了。

互联网产品经理

通常是负责对现有互联网产品进行管理及营销的人员，也负责开发新产品。互联网产品经理的工作内容与传统行业产品经理大同小异，按照工作内容的时间跨度可以划分为战略性工作，阶段性工作和日常性工作三大块。

战略性工作

跨越产品的整个生命周期，主要包括：为产品建立长期的战略布局。局有大有小，产品内部的各个模块如何协同运作，是产品局。一款产品在公司内部的位置，与其他产品的关系，是公司局。一款产品在产业链中扮演什么角色，如何影响整个产业链，是产业局。用战略性眼光审视未来一段时间内产品内部，公司内部，产业内部的布局才能有效把控产品的发展轨迹。

发现新的产品机会。关注业界动向和用户需求的变化，发现新的机会。为产品的演变，增强和引进提供建议。

阶段性工作

这类工作有明确的起始时间，主要包括：

参与新产品的开发

输出产品设计文档

跟进开发进度

对新产品进行测试和验收

参与年度商业计划的制定。公司通常每年都会更新一份整体的商业计划，用来制定公司未来几年的财务目标。这份整体的商业计划是由公司内各个具体产品的商业计划汇总而成的，产品经理需要参与制定自己所负责产品的部分，预测其未来几年的收入和成本。

利用公司内部，外部资源开展营销活动。在没有营销经理的情况下，这部分工作默认是由产品经理完成的。

预测竞争对手的行动并制定应对方案。

更新产品并进行相应的用户教育。战略性工作中为产品的演变，增强提供建议目的，就是要将这些建议转化为产品的更新，才能有效提升产品的竞争力。

降低成本。低成本可以让你的产品在有限的预算下存活的时间更久。

重新规划产品线。定期审视自己的产品线，扩展合并或取消一些产品，保持产品线的竞争力。

日常性工作

收集分析竞争情报。竞争情报包括：竞争对手动向，行业趋势与机会，产品运营数据和用户反馈信息等，之所以把这项工作安排在日常性工作的首位，因为它是战略性工作的重要基础，产品经理的绝大部分工作都是由竞争情报引发的。

协调开发，运营，客服，销售等资源以保证产品正常运作。本职工作中的本职工作。

执行商业计划。带领产品团队完成商业计划中的财务目标，包括收入和成本。

理想状态下，战略性工作约占产品经理工作时间的15%~25%，阶段性工作约占20%~30%，日常工作是基础，约占40%~55%的时间。

产品经理在产品团队中的角色

产品经理通常没有自己的下属和资源，他需要通过整合，协调公司内部的很多资源来创建和完善自己的产品，为用户和公司提供长期的价值。

产品团队中的很多人可能并不鸟你，产品经理的发挥空间和老板的精力成反比，老板精力不够时自然放权给产品经理，这时产品经理就成为其他团队的补集，润滑团队成员之间的沟通。

产品经理需要在工作中展示自己的战略规划，产品策划，竞争情报，协调润滑等方面的专业性，与团队伙伴建立信任关系，同时也需要了解团队伙伴们的工作能力，在相互了解的基础上划定彼此工作的分界线。

产品经理是自己所负责产品的利益相关者（stockholder）,其个人的近期利益和远期利益与产品的成败息息相关，这使得产品经理需要关注一切能左右产品成败的因素，并尽力去填充产品所需要的一切工作。

老板们的误区

有些老板认为：产品经理和设计师属低级工种，真刀真枪搞定问题的研发人员才是高级工种。看得见摸得着的问题容易被人挑战。绝大多数批评家都拍不出来电影，也不能设计出美观的界面或是好用的产品，他们的特长是洞察问题发表批评。

如果把用户，研发同事，老板当做三个来自不同星球的人，产品经理就是能够创造性解决问题的翻译，先去了解用户需求，接着与研发同事商量解决方案，再与老板周旋争取资源，然后把解决方案翻译成研发人员容易理解的设计文档，最终把产品交付给用户使用。

加班吗？

通常来说，产品形态越稳定，产品团队的磨合越充分，加班就会越少，因为这种情况下对工作量的评估会比较准确，产品变化越快，产品团队中新人越多，加班就会越多。为了降低对用户的影响，产品的更新经常选择在半夜或凌晨的时候发布，所以发布产品更新一般都伴随着加班。其实不必太在意加班这个问题，随着工作能力和经验的积累，多数产品经理都能找到平衡工作与家庭的方法。

是不是需要懂研发技术才能成为产品经理？

我不懂研发，虽然我不能使用这些技术，但我知道这些技术大概都能干什么以及明显的局限是什么，这对于一名产品经理而言，足够了，所以我可以成功应聘到腾讯，领导过产品团队，之后又创建了一家互联网公司。

这个职业的从业者规模有多大？

与研发，营销等职业相比，互联网产品经理这个职业存在着缺乏大学专业课程，缺乏入门书籍等问题，这个职业目前没有一个具有公众说服力的评测标准，好处是不需要考取从业资格证就能上岗，这个职业对有梦想有毅力的人来说是非常开发的。

招聘方会如何考核面试者？

面试主要看工作能力是否匹配工作内容，工作意愿是否足够。工作意愿很难判定，在实际工作中变化幅度也较大，所以主要考核的是工作能力。从需要的能力来看无非发现问题，分析问题，解决问题这三种。

如何入行？

如果没有产品运作经验想转行为产品经理，通过社招很困难。产品经理要带领一个虚拟团队工作，不够资深的话在工作中会出现很多方向性或者细节的失误，这一方面会挫伤团队的士气，另一方面会影响到公司的业绩。

从小公司开始做起，或者从研发，设计等岗位进入互联网公司然后转型为产品经理，是很多产品经理的入行途径。我的建议是如果不能一步到位不妨曲线一点，先进入心仪的互联网公司，然后在公司内部谋求转行，腾讯有秘书转为产品经理，保安转为研发的案例。公司内部招聘因为对应聘者足够了解，信任感有加分，也更容易抛开工作经验更直接判断一个人的能力所以阻力会小很多。

如何成长？

知识和投资组合非常类似，有复合增长效应，资金越多就能越快地生出更多的资金，知识越多也越能加速你学习新知识的速度。如果说薪水是一个劳动者的劳动价值的货币体现，劳动价值则是劳动者在特定时间内为人类社会产生的价值，更多的知识可以让劳动者找到更有效率的价值生产方式。当你在一个职位两年以上，可能就会开始觉察到自己的成长速度在逐渐变慢，这个时候你就需要考虑换到新职位或跳槽到新公司，否则你的个人价值增长速度会随着个人知识增速变慢而一起变慢。

职业发展

创造用户价值是第一要务。交换的前提是自己能够创造价值，所以在考虑回报之前，要先想想自己给他人提供了哪些价值。个人能力方面，观察能力和推理能力对产品经理而言至关重要。产品经理在面对难题的时候，第一反应不应该是简单的做选择，而要先跳出来，看清楚这到底是不是选择题，想想如何创造用户价值。

从概念开始

一切媒介中的一切作品创作都遵循6个步骤。 概念；形式；风格；结构；工艺；外观。一款产品的概念是指它想要创造什么样的用户价值，满足用户哪方面的需求，比如沟通的需求，外围的一切工作都是基于产品的核心概念展开的，形式对应产品形态，邮件和即时通信都能满足用户沟通的需求两种产品形态却大相径庭，风格在互联网产品中，可以对应产品的定位（并非视觉风格），同样是即时通信软件，QQ比较娱乐化，GoogleTalk则简单平实。

为什么说要从概念开始？用户的需求可以划分为很多层次，比如用户需要沟通，基于这个概念出现了邮件，即时通信产品等形态，后来又需要在沟通时分享文件，这个需求催生出了邮件附件和即时传文件等产品特性。分享文件的需求，个性化界面的需求等，这些需求是叠加在沟通需求之上的，它们并不能形成产品概念并催生出一款独立的产品。

确定产品概念是要确定它“满足了用户哪方面需求”，而不是确定说做个SNS网站吧，从形式开始是很多产品失败的原因。概念从哪里来呢？毕加索说过“拙劣的艺术家模仿，伟大的艺术家偷取。”

不要重新发明轮子

世界上没有几个人可以发明出来轮子。重新发明并没有创造出新的价值。没有哪个科学发现是以真正的原创者命名的。如果纪委科学家在同一时期发现了同一个定律，功绩通常会归属于最有名那位科学家，不知名的科学家往往都会被无视掉。这样一来，受到过肯定的科学家就会“做出”越来越多的贡献，真正的第一发现者往往都被埋没了。

成功的模仿者们所做的不仅仅是模仿，他们的确使用了和前人相同的概念，但他们坚持不断创新，使自己的产品远远超出了创新者的原始概念或功能集，并且持续保持市场领先地位。NIH（NOT INVENTED HERE）综合症:抄袭可耻，闭门造车。不要因为概念上的模仿就否定概念之外真实有效的创新，也不要因为原创了一个概念就自以为天下无敌。

既然是模仿，全盘复印不就好了，为什么还要创新？模仿是一种逆向工程，需要对目标产品进行分析研究，揣测它到底满足了用户的哪些需求和信息处理流程。一个互联网产品的可见部分是有限的，还有大量不能直接体验的部分在云端，可能还有很多运营工作。即便模仿了可见部分，云端和运营还得靠自己创新补全。

别人已经实现了某个概念，我还能加入竞争吗？两个重点：1.创造用户价值。2.能看到潜在竞争对手的不足且有能力做得更好。想要在竞争中占据一席之地首先要做到理念领先，为人们服务是基础理念，同时还需要在具体领域超越对手的的概念，如果想不到如何用更低的成本让客户满意，你的产品必然是落后的，是没有竞争力的。

如果我有了一个原创的概念怎么办？搜索看看有没有一个现成的产品和你的想法一致，如果找到已经存在的实现，通过研究它可以节省很多摸索的时间。

原创概念是怎么来的？所有产品概念都源自客户的需求，概念自然诞生于了解用户的需求。第一类是受到现有产品的启发，将现有概念进行了转换。第二类是出自于自身需求或捕捉到了其他人的需求，而这个需求尚未被满足。第三类是遇见用户需求的变化，提出超前的原创概念。

概念2.0

同时追求差异化和低成本，从而实现价值创新。低成本会被竞争者赶上，差异化也并非不可复制，蓝海能够带来的往往只是一段时间内的先发优势。蓝海战略成功与否，取决于一款产品能不能在它的蓝海时段内达到理想的用户规模或筑起足够高的壁垒。

为了更有效的利用蓝海时段，控制蓝海时段开启时间是非常重要的。由于乔帮主对完美过于执着，App Store晚于iphone大约12个月面世，一举占领了手机软件消费市场，等到竞争对手开始追赶的时候，才发现自己的硬件设备不统一。如果当时是一起发布的，故事可能就是另外一个结局了。

过滤

一个概念能否在你的公司中被有效的执行出来是比概念本身更重要的问题。概念遭遇第一个执行步骤便是过滤。过滤就是从概念出发，系统的审视基于这个概念的完整商业模式。

哪些用户可以通过产品受益，他们是男是女，年龄多大，有多少人？

这个产品概念为它的目标用户带来什么价值？

产品所实现的价值如何传递给用户？

如何建立和维护产品与每个用户之间的关系？

能获得收入吗？

实现这个产品概念，哪些核心资源是已经具备的，哪些是欠缺的？

需要完成哪些关键任务才能达到里程碑？

需要外部的合作伙伴吗？

上述问题中共涉及哪些成本？

先有目标用户还是先有为用户服务的点子？肯定是先有目标用户。有些概念是针对非常具体的用户提出的，有了概念之后需要回过头来想想这个概念如何适应更大的用户群，甚至发布产品后，目标用户群也在不断发生变化。产品应该从满足用户需求出发，用户也包括企业用户。我们可以通过朋友测试法来判断一个概念能否在真实世界中落地——我身边的某个朋友会不会成为用户，为什么要使用这款产品，为什么？如果测试下来发现身边没一个真人想要使用它，这个概念大概就有问题。

如果产品能通过朋友测试法，接下来可以发布最小化可行产品进行更大范围的验证，降低贸然投入大规模开发成本的风险，最小化可行产品仅包含验证概念所必须的特性，多余的特性一点也不开发。某类产品的普及率高不代表立即去做这类产品就一定能获得很多用户，还需要关注这类产品的集中度。比如集中度比较高的即时通信软件，马太效应决定了哪一家的用户数最大哪一家的吸引力就最大。

这个概念能给用户带来什么好处？它被实践过吗？如果一句话讲不清楚一个概念所能带来的好处，那么这个概念就有大问题，用户没那么多耐心去理解你的概念。产品概念是否被解释明白了，或者有没有被解释变形了，可以用真实世界投射法来验证。

真实世界投射法是指将互联网上的概念投射到真实世界中比较普遍的事务上，通过已经被验证的真实世界案例或规则来推断这个互联网产品概念的可行性。通过观察周围来获取信息的方法叫周觉，周觉可以节省很多不必要的提问和回答。实时动态为我们提供了互联网上周觉能力，它提供了一个集中且高效的观测中心，并且也致力于收集用户更多的线上线下行为，从而能够让用户轻松地默默关注网上的朋友。

魔兽世界的副本给用户带来什么？副本可以让用户在独有的私人地下城中进行更个人的体验，副本的概念被提出的目的是解决MMORPG中众多玩家抢一个BOSS的问题。

概念已经明白了，为什么还要寻找概念的原始出处？这样可以帮助我们更深刻的理解这个概念。一个概念经过几个国家的反复实践，可能已经变得很庞大很复杂，难以辨识它主要能为目标用户带来什么。如果找到概念的源头就容易看清：知识社区的核心就是“由用户回答用户提出的问题，形成一个知识库，进而提供搜索。”

通过哪些渠道可以接触到目标用户？给渠道（网站，APP）找渠道，而不是直接给产品的用户价值（比如调解压力）找渠道，是很多产品的通病，这种思路极大限制了产品可能接触到的用户规模和接触速度。有时候新渠道会侵蚀现有渠道的用户，甚至破坏现有渠道的收入，比如新浪微博能看资讯，新浪新闻的流量受到冲击。

用户希望与产品建立和保持哪种关系？由于用户的多样性和用户场景的多样性，大多数产品都需要做到覆盖多种关系类型。比如携程，自助服务无法满足不擅长电脑操作的人群，也不能解决紧急问题，所以需要客服作为个人助理来补充。

互联网产品如何赚钱？广告。2C盈利是指向个人用户（Consumer）收费，2B盈利是指向（Business）收费。如果你为物品和有形的东西收费，那么你所从事的就是商品业。你如你为自己展开的活动收费，那么你所从事的就是服务业。只有当你为消费者和你在一起的时间收费时，你才算进入了体验业。

网络游戏是非常典型的体验经济，用户为了获得游戏中的体验而付费。体验业不一定是按照时间收费，体验提供商可以按照估算的体验时间进行一次性预收费。

如何区分服务和体验？看这项业务的说明——如果它能详细罗列出自己提供的服务内容，那么它就是服务，如果只能给出一些关于体验的描述，它就是体验。

为什么可以向企业用户收费？企业最基本的需求是通过一些媒体渠道向潜在用户船体一些信息，让用户来购买他们的产品，服务或体验，传递信息的主要手段就是广告，帮助企业做广告的媒体就可以收取广告服务费。从广告形式来看，互联网广告可以分为搜索广告，展示类广告，分类广告，引导广告，电子邮件广告五大类。

什么是现金牛产品？指利润率超高的产品，并且利润占公司总利润很大的比例，比如魔兽世界一度占九城90%的收入。什么是平台产品？所谓平台就是能摆放东西的平面。所谓平台产品，就是能通过自身的资源优势拉动其他产品的产品。

导入用户数=平台产品活跃用户数*转化率*拉动时长。一款产品用户规模是否会变得很大，要看产品是否满足用户的强需求和频发需求。平台要对用户产生影响，让他们去使用被拉动的产品，给予被拉动产品一定的展示面积和展示时间是非常重要的。如果平台提供了账号体系，用户到达被拉动产品之后可以直接登录，那就会大幅提高转化率，很多用户都是在注册环节流失的。

平台最可怕的一点是后发先至效应，有了平台产品，一家公司可以等竞争对手的概念有了实验结果之后再复制到自己的平台上，利用自己的用户群规模和触达用户的能力让后发的产品迅速超越先发产品。一个新的概念首先教育用户，告诉大家自己能带来什么好处，然后才有人开始尝试使用，缺乏平台的公司在这个阶段需要投入大量时间和金钱来拓展用户，但这对于拥有平台的公司来说只需一瞬间，且几乎无成本。

我所负责的产品类型，与我个人职业发展或公司发展有什么联系？平台产品和现金牛产品作为公司的用户支柱和收入支柱，公司会对其进行长期稳定的投入，老板也会尽力帮助这些产品走向成功。对于一款定位模糊的产品，公司可能会投入1~3年看看效果，如果没有用户数，收入，技术等方面的实质性突破，整款产品团队就会面临解散，整合，转战新产品等变动。

如果摊上一款默默无闻的产品，怎么办？首先，在1~3年稳定期内，产品经理基本上可以走完产品创建，发布，运营的流程，这个流程可以为经验不够丰富的产品经理提供难得的实战机会，甚至可以提供平台产品/现金牛产品所无法提供的自由度，老板关注度低，所以自由度大。

是否具备实现产品所需的资源？资源可以分为实体资产，知识产权，金融资产和人力资源四类。人力资源成本是互联网产品最重要的资源，人力成本也通常也是最重要的成本。随着人数增加，沟通成本会大幅增加，人均效率会出现下降，即便有融资或者收入也足够多，也要了解堆人手在很多时候不是真正解决问题的方法。每个决策都会涉及一系列的成本，能够预先看清这些成本是做出正确决策的先决条件。

获得投资

产品概念是否在趋势上，是否满足强需求和频发需求？投资者关心产品能服务多少用户，未来能创造多少利润，趋势和解决了多大的痛点都是能够做大的必要条件。

创业公司融资是因为它需要充沛的资金来保持自己的发展速度和领先趋势，资金可以换换为更多人才，服务器和带宽，大规模的营销。为什么天使投资者和风险投资对小生意兴趣不大呢？因为投资者需要在5年左右成功的把手里的股份以10倍以上的价钱卖掉，被投资的项目要有很大增值空间而不是在一个低水平上稳定盈利。

使用焦点小组的方法可以对用户进行概念测试，从而在产品设计阶段达到验证团队想法的目的。焦点小组就是邀请大约6~9个具有代表性的用户对某一主题或观念进行深入讨论的方法。群体动力学指出，只要有别人在场，一个人的思想行为就同他单独一个人时有所不同，会受到其他人的影响。用户的历史行为比他们当前的意愿更有价值。

可行性测试是指在产品设计过程中被用来改善易用性的方法：

寻找一些有代表性的符合产品潜在用户条件的用户。

请这些用户在产品或产品原型上完成一些任务。

使用体验观察室观察他们的操作，他们在哪里成功/卡住了，不要发言，听意见。

A/B测试：通过一些测试，将用户分流到A,B两个测试环境，版本A维持现有方案不变，版本B做过调整的方案，然后分析哪个方案更易实现预定目标。

如果光有产品概念不能得到潜在伙伴和投资者认可，那就把它变成图纸。如果图纸不行，那就想办法把它做出来，发布一个最小化可行产品。

把概念变成图纸

公司会将产品研发过程放到一个项目中进行管理，项目管理是为完成某一既定目标所进行的一次性努力，产品研发项目就是要在指定时间段和预算内达到产品成功发布的目标所进行的项目。首先要把概念落实为图纸，然后邀请相关领域专业人员根据图纸的细节一起进行时间和预算的评估。

消灭拖延提升效率的方法，就是把任务分解为连续的，在能力范围之内的小任务。在考虑成本的时候想着研发相关成本占20%，其余的80%都是非研发相关就好了。剩下的问题就是，确认这80%的非研发成本都在哪里。

网站：网站结构图,网页线框图,网页描述表。网占结构图描述了整个网站结构，确定了网站的模块划分和网页个数。网页线框图描述了一个网页需要包含的基础元素及其在这个页面的布局，它会由图形界面设计师最终完善成美观的网页设计图。

网页描述只包含一个网页中所需要展示的元素及其背后的逻辑并不包含这些元素在页面中的布局。作用：将产品经理的工作与交互设计师的工作区分开，产品经理关注要向用户传递什么信息，交互设计师关注如何更好的将信息传递给用户;向研发团队说明信息背后的逻辑，方便他们实现。

网站结构图，线框图和网页描述表统称为产品设计文档。产品设计文档是伴随产品整个生命周期的连接概念与执行的重要工具，它帮助产品团队与研发团队和高层领导达成共识，进而明确研发计划并指导研发过程。产品经理应该经常询问研发团队关于产品设计的意见，因为产品文档最主要的用户是他们。研发团队的意见会包括：保持简短，把需求之外的东西放到附录，FAQ中。消灭错误。别对他人指手画脚。用适当的表述方式展现需求。使用肯定的语言。千万不要过于关注文档而忽视了沟通。

关注用户体验

把设计文档正式交给研发团队前，需要换个角度审视产品以确保用户会喜欢，用户是否喜欢取决于使用产品所得的好处或所获得的体验。关注，兴趣，搜索，行动，口碑传播。用户体验影响产品口碑，口碑影响产品成败，产品成败影响产品经理的利益。用户体验三要素：别让我等，别让我想，别让我烦。危机管理的对策是，加强信息的披露和与用户的沟通，争取用户的谅解与支持。

懒惰是人性的重要组成部分，用户通常不喜欢被强迫进行思考或学习，如果你的产品不是唯一的选择，那么用户很可能因为不会用而放弃。包装好你的网站：LOGO，是什么，带来什么好处。醒目的LOGO+FACEBOOK帮助您与周围的人联系和分享（好处）+工作原理示意图。

关注用户及其任务，给予明确的指引。Amazon利用Cookie（网站为了辨别用户身份而储存在用户本地终端上的数据）记录了我会签访问过的书，并进行类似的推荐。完成任务的难度与其所需步骤的平方成正比，那么缩短完成路径就是帮用户偷懒。在使用产品过程中，将用户的视线保持在一条直线上是最常见的优化手段。（通常是竖线）

管理项目

项目经理和产品经理在产品的不同维度上工作，是合作的关系，产品经理更多的考虑为什么要做和做成什么样，项目经理是利用有限的资源在限期内把事情做成的专家，他只对项目负责。他负责项目的计划，执行和验收，并不对整款产品负责。

项目经理需要对结果进行预期，在团队中推广项目字典，确保大家说的是一个意思，在项目需求变更的时候别忘了更新网站结构图，线框图和网页描述这三份产品设计文档。还需要做一些可视化的东西让项目变得直观和透明，甘特图。

检查与处理

检查环节有两类重要工作：确认执行结果与计划是否相符；确认执行结果是否让用户真正满意。深度地频繁地使用自己的产品是一名产品经理应该养成的职业习惯之一。

提供一个明显的反馈入口，引导用户反馈和建议，并及时处理。

订阅产品关键字的搜索结果，了解官方论坛外的反馈。

建立或加入核心用户群，第一时间了解他们想法。

通过用户行为录像工具或跟用户回家的方法，追踪单个用户的使用行为，解决其困难。

对流失用户进行回访，分析流失原因。

检查应该注意：用户对产品核心概念是否了解和接受？图纸是否覆盖了核心概念？是否在核心概念之外设计了太多东西？用户对图纸怎么看？项目结果与图纸是否相符？是否进行了全面的测试？用户对项目阶段性的结果怎么看？是否形成了用户任务的闭环？是否存在流失率高的节点？这些产品经理需要亲自确认。

网站分析

通过对用户行为研究，为网站改进提供决策依据。我们需要借助网站分析系统，比如百度统计，页面标记法和日志分析法。基于网站分析结果的《产品运营状况简报》是产品团队和老板对话的重要桥梁，通常包含两大内容。

拉动

影响转化率的因素：平台的展示面积，平台用户和被拉动产品目标用户的重叠度。如果用户使用A产品的体验叠加上使用B产品的体验，相对于使用A产品加B产品的竞品可以获得增值或低成本，那么我们就说A产品和B产品的组合形成封闭体验。

互联网植入方式：把产品入口放到平台中；把产品的品牌或展示放到某个内容中；将产品的品牌或入口放到用户身上，让他们在平台中活动的三同时就传播了商品，比如QQ音乐。在广告和植入外，第三种拉动手段是融合，被拉动产品与平台融为一体，成为平台不可分割的一部分。

针对我的产品如何选取平台，如何确定拉动手段？这个问题在过滤阶段就应该考虑，因为容易拉动的概念比不容易拉动的概念有更大的潜在价值。首先用大致的拉动成本过滤出可能的平台，同时也要通过用户规模，展示面积，用户重叠度等条件对平台进行重要性排序，然后从具体拉动手段的成本和封闭体验两个方面最终确定拉动手段和优先级。自然增长=持续性平台拉动+口碑拉动 用户对产品的冲程度和产品的更新频率有关。

持续更新

管理用户的期望至关重要，在理想水平和适应水平之间是用户的容忍区域。产品更新包括两个要素：1.更新本身。2.更新频率。产品的更新包括功能更新，内容更新，热点事件，应激反应等几类。

可更新的功能很多，如何确定优先级？考虑清楚每个更新的成本和收益，在此基础上做充分的取舍。产品经理一定要清楚自己的底线在哪里，哪些地方可以有弹性，哪些地方要死守。对热点事件进行应激反应，一方面可以满足现有用户关注热点事件的需求，另一方面也可以借助流行趋势来吸纳更多用户。

优雅降级

对产品运行环境进行分析，让产品在不健全的环境中通过有损运行的方式来保持部分核心体验的方法，就是优雅降级。它是一种解决问题的方法，可以让产品在各种环境中都能保持一定水准的体验，使用这个方法的前提是我们能够发现问题。

竞争情报

竞争情报包含：竞争对手信息（创始人背景，公司沿革，财务状况，用户规模，组织结构，激励体系等）用户信息（性别，年龄，地域，兴趣等）市场信息（市场规模，发展趋势，份额划分）技术信息，产品信息，环境信息。竞争情报需注意的基本原则：全景>精确，一手信息>二手信息。

自省

自省就是要系统性发现自满及其他隐蔽的问题，并及时解决。定时自省，参照体检表制定自省表，对自省发现的问题及时分析解决。

我的时间花在了哪里？是否符合2：3：5的比例？（战略性工作，阶段性工作，日常性工作）我投入的时间最多的几块是否得到了足够的回报？在这方面有没有更好的标杆可以学习，我的效率还有多大提升空间？我犯了哪些错误？最令我头疼郁闷的事情是什么？我听到了那些人对我个人和产品的意见和批评？我有什么值得发扬光大的新习惯吗？

练习

想做事的人找到方法，不想做的人找到借口。给自己设定极限的思维模式叫固定思维模式。与之相对的是成长型思维模式。夸孩子聪明不如夸孩子勤奋，两种思维模式。关注技能的改进而不是结果。通过反复练习达到明确的目标。获得及时有效的反馈，并善用他们。