前段时间，一家从事对外贸易的大中型企业，在与本智库交流“一带一路”产业创新合作的经验时，顺便对其在数年前被某国际赋能机构所忽悠的情况，进行了详细探讨，值得参考借鉴。
一、引导“企业主的权力绝对统管化”。
某国际机构将该企业员工服务不规范问题的原因，通过层层的假调研、假分析、假理论、假案例、思想PUA等，错误地引导向“企业主不可弱化的管理权限，被中层干部和基层员工所分化”这一极端逻辑。企业内部的角色定位，应多元化，从战略规划者、监督者、执行者、问题发现者、解决者、创新智多星……角色不一而论，需多元协同合作。但那家国际机构却将这些正常行为，形容为“对企业主权威的挑战”，又叫企业主搞了一个类似于古代“御在行宫”的一样的“董事办”，另行一套大权独揽的决策体系，结果搞得一片混乱！
二、违背“最基本的激励需求层次准则”。
正常来说，薪酬设计方向，可根据马斯洛的需求激励层次理论来开展，按照推进企业核心竞争力构成的基础人力资源，以及竞争力建设所需的人才要素层级，进行妥协安排。而那家国际忽悠机构为了迎合当时企业主“急功近利”的短期主义心态（真正的长期主义心态是“既要盯着碗里的，又要看着锅里的，还要想着田里的”，那种“只盯碗里的”，并不是正常的经营心态），竟可以直接篡改一些“名言名句”，以全面低薪化、成本管控极端化的理念，引导薪酬设计导向，去迎合企业主，必然产生群体信任问题。
三、按异化的“结果导向”设置企业任务。
企业任务的目标导向是关注最终的成果，及实现目标过程中，企业对内对外所达到的多元目的。像形如企业市场任务指标设定为多少，但只实现了其中的多少，而管理层对此反倒比较满意，原因在于虽未完全达到设定指标，但有效地锻炼了队伍及队伍的未来成长性，实现了多元目的。
而那家国际忽悠机构的操作，就是为了让那家外贸企业的企业主，能充分感受到“员工在时刻为企业工作的总体氛围”，为员工和各部门设置了大量“能让老板直接感受到——公司上上下下正在努力工作”的，极具“表演”性质的表面化行为规范和动作流程，相应规范流程一运行起来，就好像广大企业员工，都在为了完成任务而“努力拼搏”。这种伎俩，不但让各级员工消耗了大量的工作精力，在“表演”落幕之前，还在一段时间内，屏蔽和掩盖了市场对真实目标业绩的客观反馈，差点令企业全面垮杆。
（图片由作者拍摄）
