第九章    追求卓越的冒险（1981-1990）

一、西方如何觉悟。 20世纪80年代初出现了西方工业已经没落了的警钟敲得越来越响。他们绝望地承认自己真的不知道下一步该怎么做。答案之一时采纳戴明的建议，朝东方看，把视线转向日本。哈佛商学院的学者罗伯特.海耶斯和比尔.安博耶斯合著的《日本的管理艺术》（Art  of  Japanese  Management）认为，日本的优越性来自他们的管理技巧。其关键要素之一是愿景，这是西方最为缺乏的东西。1980年，日本的国民生产总值排名世界第三，按此速度，到2000年，它会成为世界第一。这其中管理技术起到了至关重要的作用。

二、质量福音书。在不断地寻觅中，他们从“质量”这个概念里找到了解药并狂热地抓住不放，热切地期待奇迹出现。在这个时候，戴明的影响巨大。戴明认为：1.管理应为混乱的现状负责；2.顾客是国王，是皇帝，是CEO，是独裁者；3.理解并减少每一道工序里的变数；4.不要停止，把质量运用到所有的东西上；5.培养员工。戴明还将自己的观点浓缩在著名的质量管理14条中，这些内容被视为质量运动的诫命。

1951年，朱兰的《质量控制手册》问世，朱兰认为，质量规划、质量控制和质量改善乃三位一体，呼吁用9个步骤让质量“浴火重生”。这9条是：1.确定谁是顾客；2.确定这些顾客的需求；3.把这些需求翻译成我们的语言；4.针对这些需求开发一种产品；5.优化产品功能，满足我们和顾客双方的需求；6.设计一个能生产出这种产品的流程；7.优化流程；8.证明该流程能在现有的运营条件下生产出产品；9.把生产流程转换成运营流程。朱兰因为“提高了日本的质量控制水平，促进了日美友好关系的发展”，获得了日本天皇授予的“瑞宝奖”。

管理的变革才是逆转颓势的关键。戴明、朱兰及其他质量大师纷纷强调，奇迹不会简简单单就出现，可听众们相信奇迹。

三、回归根本。正当西方企业蛢命接收来自日本的管理技术时，另一些企业却在考虑回归根本的问题了。重新发掘吃苦耐劳的草根管理经验，把它冲洗干净，重新评估，重新运用。这些集中在四个关键领域：竞争力、客户服务、人力资源管理和领导。哈佛学院的马克尔.波特以此为基础，提出了自己的著名的“五力模型”。这五种竞争力量分别是：1.新竞争者的进入；2.期待品的威胁；3.买家的议价能力；4.供应商的议价能力；5.现有竞争者之间的竞争。波特的通用战略有三：差异化、成本领先战略和专注。

四、重新发现人。重新发现的另一个领域与管理中重新关注人性有关。汤姆.彼得斯和罗伯特.沃特曼的《追求卓越》（1982）很有吸引力。从卓越企业身上发现的东西，传来了积极向上的消息。书中的结论可以提炼成八大关键特征：1.贵在行动；2.贴近客户；3.自主和创业精神；4.依靠员工促进生产；5.以深入基层的价值观为动力；6.坚持团结；7.精兵简政；8.松紧结合。

哈佛商学院的罗莎贝丝.莫斯.坎特（女）在她的《公司男女》（1977）中，观察了组织最深层的运作。她整个思想的核心落在创新上。1983年完成《变革大师》（Change  Master）,她对变革大势的定义是：擅长预测变革需求并领导生产变革的任何组织。坎特研究指向的回归最后一条是领导。早就差异归根结底还是要靠人；领导者不但能帮助人们制造差异，还能引发大规模、大范围的系列变革。管理者比比皆是，领导者却凤毛麟角。

本尼斯是领导学研究的开创者。领导学已经成为一个重要的研究领域。本尼斯认为，领导力并不是什么少见的才能；领导者是后天造就出来的，不是天生的；领导者大多是些普通人，至少表面上看很普通，并没有什么超凡的领导力；领导力并不仅局限在组织最高层人物，而是与所有层级的人都相关；最后，领导力并不是指控制、指挥和操纵。他从99位领导人身上确定了4中常见的能力：引导注意力、把握意义、赢得信任和自我管理。他将领导力定义为：创造一个引人关注的愿景并将之转化为行动并逐渐付诸实现的能力。