初读《管理行为》，依然围绕着「决策」这个关键词，继续探寻在组织中如何找到「问题迷宫」的出路。巧的是，很多内容都可以和《人工科学》联系起来，某种程度上可以当作《人工科学》的企业版。
优质的决策过程
任何时刻都存在大量可能的备选方案，特定个人都会采取其中某一种行动；通过某种过程逐渐缩小备选方案的范围，最终剩下一个实际采纳的方案。
「效率原则」指导我们，在若干个费用相同的备选方案中，应当总是选择能够最大程度实现管理目标的方案，而在若干个实现程度相同的备选方案中，应当总是选择成本最低的方案。
从上述描述中，我们至少可以拆解出优质决策过程的几个关键因素：
1.大量备选方案
2.设定评估标准，缩小选择方案
3.考虑内外环境的约束条件：成本、利润等等
4.确定一个可行性方案
决策层级系统与稳定组件
如果我们把决策看成一个系统工程，依然可以把其拆分成层级系统，每个较低层级的任务，都是实现上一层及各个标的的途径。只要受到到总目标的指导，行为就有目的性；只要选择的行动方案有助于达到既定标的，行为就是有理性的。
决策可以先分为各种元件，每种都分别由专家及专业团队制造，最后再组装成一个协调的整体。
回到《人工科学》，我们知道复杂系统的演化来自于稳定组件的数量和组合，那么迁移到决策这个复杂系统中同样适用。
值得思考的问题是，组织决策中的稳定组件是什么？
是员工发声的渠道是否通畅，是员工的理性限制是否松弛，是决策过程是否考虑到「共同衡量标尺」。
最重要的稳定组件应该是在执行任务能力和正确制定决策能力较高的单个员工。
一切决策都是折中的问题
一切决策都是折中的问题。最终选择的方案，只不过是当时的情况下可以选择的最佳行动方案而已，不可能尽善尽美地实现各种目标。具体的决策环境必然会限制备选方案的内容和数量，从而设定了实现目的的最大可能程度。
由于在实现目标的过程中存在这种折中的相对因素，因此当行为同时要实现多个目标时，寻找一个共同衡量尺度是必要的。
西蒙再一次告诉我们，世界上没有最好的决策，只有适逢其时的决策，无论何时何地，你都应该放弃最优决策的幻想，对外在环境和自身资源做盘点，在经济节约的基础上做出有利于持续发展的决策。
于我个人而言，读西蒙的这段时间，开始变得「现实」起来，或者说是成熟起来，幻想少了，行动多了，有一些思维开始瓦解，新的思维方式开始发芽。
除了才能，关注组织特征同样重要
组织是一群人彼此沟通和彼此关系的模式，包括制定和实施决策的过程。
员工才能对组织绩效非常重要，并不意味着组织特征就无关紧要。人类各种事务构成的复杂世界并不是按照简单的单变量主导方式来运作的。
换句话说，不是有一群牛人，就会有一个牛逼的企业。
关注组织特征为什么是重要的？
因为组织提供了塑造和培养个人素质和习惯的大环境，为各负责人提供了与其职位相应的对他人行使职权施加影响力的手段，通过建立沟通渠道，确定了决策制定和实施所需要的信息环境。
这也可能是很多人只是很努力地工作，却很难晋升的原因吧。不关注大环境的人和蒙眼推磨的驴没什么两样。
知识的进步不会来自憋大招
科学的进步一般都不需要颠覆重大理论。通常的情形是，在稳定积累的情况下，随着新事实的组合及新现象的出现，不断强化、扩充和修正原有的理论。
依然是「稳定组件」推动了知识的进化，而不是「组件突变」。这个启示对我们日常的学习有很大意义。
太多时候，我们幻想着一个月成为沟通高手，三个月成为网红写手，或者每天回家躲在屋里，企图在半年后突然给世人一个全新的自己。可是，事实不是这样的，这样的人从来不会出现在世人面前，因为他们多数只是在意淫，不到一两个星期就被人性打败。
「稳定积累」远比憋大招实用得多，你完全不需要颠覆自己，你只需要每天都读一点好书，写一点读书笔记，然后实际应用一下，复盘一下，扩充一下，慢慢你就进化了。
重建管理理论的方法与看待学科的视角
一门学科在建立原理之前，必须先有概念。管理理论的首要任务，是要建立一系列概念，让人们能用这些与该理论相关的术语来描述管理状况。为了能够科学地应用这些概念，它们必须具有可操作性，也就是说，它们的含义必须符合实际观察结果或状况。
重建管理理论的第一步是构建充足的词汇和基本分析方法。千万不要低估第一步的重要性和必要性。管理文献从不缺乏「理论」，也不缺乏描述性的经验和经验的研究，它缺少的一直是这两者之间的桥梁。如果有了这座桥梁，理论就能指导「关键」试验的设计和具体的设计工作，与此同时，试验研究又能对理论进行明确的检验和修正。
从上述言论中，我们可以获得掌握某个学科一些基本方法：
- 用一系列可操作的概念去描述。比如对组织的科学描述，就是尽可能说明每个组织或成员制定了哪些决策，以及制定每项决策时所受到的影响。而非「组织是一群人聚集在一起做公司。」
2.关键的概念或词汇不会太多，找到他们，并从多个角度理解他们。
3.掌握基本的分析方法。
在约束边界内获得最大的效率水平
哪些因素决定了一个管理型组织能达到的效率水平？
最简单的方法是问单个成员「其成果的数量和品质的限制是什么？」这些限制通常包括：执行任务能力的限制，正确制定决策能力的限制。如果排除这些限制，管理型组织就能达到高效率。
这两个限制尤其是第二点总结得实在太过精辟，很多人工作中受挫时常常归因为自身业务能力不足，即执行任务的能力限制太多，所以会花钱花时间去上培训课、听大牛直播，虽然能学到一些工具方法，但很少或者几乎没有人（包括我）能意识到自己问题的局限是在「正确制定决策能力的限制」。
如果执行任务能力达到70分，决策能力才30分，一个人怎么可能会富有成效？
更具体地，我们继续探寻约束组织成员「理性」的因素有哪些呢？
- 个人受到无意识的技能、习惯和反射动作的限制；
- 个人受到影响其决策的价值观与目的有关的诸概念的限制；
- 个人受到有关其工作事务的知识水平的限制。这里的知识既包括决策所需的基础知识，例如产品经理必须具备设计的基础知识，也包括在具体场合制定决策所需的信息。
简而言之，一个人在组织中常常会遇到三种约束「理性」的限制：技能、价值观和知识水平。
从这三点扩展开来，让我们结合工作特征模型谈谈「限制」这个问题。
工作特征模型是一种工作设计的一种理论框架。它确定了限制员工效率、工作动力和满足感的五种工作特征，分别是：
1）技能的多样性（skill Variety）：也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。
2）任务的一致性（task Identity）：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成---从工作的开始到完成并取得明显的成果。
3）任务的重要性（task Significance）：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活---不论是在组织内还是在工作环境外。
4）自主性（Autonomy）：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。
5）反馈性（Feedback）：即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。
这五点完全可以用来对一个在工作中郁郁不得志的年轻人作分析，反过来，努力提高这五点的分值，也就能逐渐突破在组织中遭遇的瓶颈。
理解并接受「理性的限度是变量」这个原则对于效率发挥至关重要，对理性限度的认识本身就会改变这些限度。
