不知从什么时候开始，加入一支团队，甚至自己组建一支团队，成为了不少律师的选择。即使那些平日里“单打独斗”惯了的独立律师也会在对外宣传时介绍自己有一支团队，自己是会以团队方式提供服务的。我也看到越来越多的律师，会在在自己的微信昵称中加上“团队”二字，比如“徐XX律师-XX团队”。不难看出，大家都开始意识到团队的优势，但真正能组建起一支有战斗力的以律师为首的团队，却似乎没有多少人能做得到。本期律师商学院我就以律师如何打造团队为话题，谈谈我对法律服务专业团队以及如何打造团队的理解，希望对各位有所启发。
作为律师为什么要加入一支团队？
细心的读者可能已经注意到，我未将“团队”明确界定为“律师团队”，而是以“法律服务专业团队”代替，这是因为我并不认为这支团队只能由律师组成，或者律师只能加入律师团队。律师本质上只是一个工种，而客户所需要的专业法律服务，其实不是只能由律师提供，一支法律服务团队不仅要有律师，还可以有实习律师、律师助理、秘书，甚至应招募其他非法本的职位，比如市场人员、运营人员、行政人员等等，以弥补律师专业以外的劣势。
在这里就引出了本节的问题，我们律师到底为什么要加入一支团队——这肯定不止是为了显示自己手下“有人”这么简单。
我认为律师组建或加入团队的意义有二：
其一，有助于提高专业服务的竞争力
- 组成团队可以提高各专业岗位的工作效率和经济效益。各专业律师可以专注于自己擅长的领域，或从事与自己能力相匹配的工作，资深律师不用再案卷整理上话费过多时间，年轻律师也无需为案源发愁；而其他岗位的成员也可以发挥各自的专业特长，承担大量律师本身并不擅长的事务性工作，比如市场推广、公众号运营等。
- 组成团队是律师专业化的组织保障。独立律师由于有案源、业务、客户维护等的多重压力，客观条件不允许其专注于某一领域进行深耕；同时由于各类案件的结案量都不大，也没有进行专业研究的动机和必要，毕竟如果专业研究得出的成果一年也只能用于几件案子或项目的话，其边际成本是非常高昂的。相反，律师在团队中可以解除到大量同一领域或专业的问题，知识成果可以反复使用，并且不同律师可以互相分享。
- 组成团队可以提高律师整体的服务质量。律师个体的差异其实是很大的，有经验的与缺乏经验的，有技巧的和缺乏技巧的，但通过团队协作和知识共享，律师间可以优势互补，并且迅速提供年轻律师的执业能力，这能保证团队律师的服务相比独立律师具有高水平、稳定性的特点。
- 结合上述三小点的优势，组成团队更有利于律师承接到重大、复杂的案件项目，同时也更有利于提高律师收费水平。
其二，有助于实现团队成员共同成长
- 在团队中年轻律师可以快速获取资深律师积累的执业经验，掌握本来难以在短期内掌握的执业技能，这些经验和案例都将成为年轻律师未来发展的宝贵财富。
- 在团队中资深律师则可以通过与其他专业律师合作，逐步舍弃那些不擅长或者不感兴趣的专业领域，从而专注于某一两个领域，团队中其他律师的互相支持能带给资深律师安全感。
- 在团队中合伙人律师可以从具体业务中解脱出来，专注于团队管理和顶层设计，并且可以思考法律服务的商业模式，将团队规模进一步扩大，实现更大的经济效应。
所以打造团队是有助于各发展阶段律师共同成长的长效机制，让他们各自都能心无旁骛地做好自己这个阶段该做的事情。
真正的团队是怎样的？
团队的优势其实无需多言，每个人心中其实也都有自己的答案。但对什么是真正团队的理解不同，将最终决定该律师是否能够打造成优秀的团队，并实现上述的团队优势。
要打造真正的法律服务团队我认为必须满足如下条件：
一、梦想同行
真正的团队内的成员必须拥有共同的愿景、使命和价值观，这些也是指引团队成员能够始终充满热情地向目标奋斗的不竭动力。不能想象一支长期没有共同梦想、愿景的团队在遇到困难和利益冲突时还能团结一致，历史经验也告诉我们，太多的大所分崩离析正是因为几个合伙人本来就是因利而聚，因利而散，不是梦想同行者，自然不能牺牲小我而成就团队的大我。
二、利益捆绑
在梦想同行的基础上，其次才是利益捆绑，当然这里的着眼点是在“捆绑”而非“利益”。如果只是通过利益吸引来的合伙人，比如高提成比例，良好的办公环境。那当合伙人在一些管理理念和战略目标上存在争议时，就完全也会因为别家律所的同样的提成比例而转所，甚至自立门户。而年轻律师也大多会在自己有稳定案源后迅速独立，离开团队。而所谓“捆绑”，是要通过延迟满足、利益共享、逐年递增的分配机制，让团队成员专注于团队的整体、长远利益。要让大家对团队的发展有期待，愿意牺牲眼前利益。这方面目前最好的制度就是“计点制”，我在之前的文章也有多次介绍，本文不做展开。
三、团队为先
真正的团队必须以团队为先，这其中包括：
- 团队品牌为先，个人品牌为后。团队成员，哪怕是团队领导者也要优先宣传和推广团队品牌，而不是将团队成为个人的附庸。因为只有团队品牌有影响力了，团队才能进一步规模化，也才不会受到团队内人员流动的影响。客户会将团队的美誉度附加到所有团队成员身上，而不是仅仅盯着一两个明星律师。而那些以个人品牌为先所组建的“团队”，团队中的年轻律师将没有归属感和凝聚力，而明星律师也始终无法从业务中脱身。
- 团队利益为先，个人利益为后。团队中一定要形成这样的共识，团队利益和个人利益发生冲突时，要以团队利益为先。尤其是团队领导者和原本的主要安源律师，有必要牺牲自己短期的利益，去培养团队其他成员，去为团队长远的发展创造条件，一切以提高团队凝聚力、增强团队战斗力为重。而那些自己占绝对大头，在困难面前不肯牺牲个人利益的做法，是不会赢得人心和信任的。
- 团队目标为先，个人目标为后。既然要组建团队，个人目标就要服从于团队目标，为了完成团队对目标，就必须将个人目标往后放一放。如果不能分清楚团队与个人之间的主次，总是以完成个人目标来挤占完成团队任务的精力和时间，这种做法就会极大地挫伤团队其他成员的积极性。那种以公谋私的行为会遭到其他人的不满乃至厌恶。
四、优势互补
对于法律服务团队而言，成员之间一定要优势互补，比如你擅长开庭，我擅长文书工作；你擅长知识管理，我擅长产品研发；你擅长团队管理，我擅长市场开拓……团队成员的能力如果没有差异，就没有组成团队的必要，最起码小时费率上要有差异吧！然而却有很多所谓的“团队”，单纯只是案源上的互补，你有XX的案源，我有XX的案源——但其实你的案子我也能办，我的案子你也能办，仅仅是因为办不过来而合作的方式是没有粘性的。而那种明星律师各项能力比其他成员都要强的组合，充其量就是“师傅带助理”的模式，徒弟成长起来，迟早还是要独立的。
所以只有团队内有优势互补，专业上的也行，能力上的也罢。彼此都离不开对方，那这样的团队才有存在并持续发展的可能和动力。
五、授权赋能
最后，真正的团队的领导者必须学会授权和赋能，并且这两者是紧密相关的。授权指的是团队领导者不能凡事亲力亲为，那样就变成执行者了，管理就是通过别人来完成认为。所以领导得将权力下放，让能力匹配的手下成员来完成相应的工作。但仅仅会授权是不够的，很多团队领导者所谓的授权就是将工作交办助理，而不去考虑该助理是否能胜任该工作，包括是否拥有相关资源、能力和人员支持。这种授权方式一来不能保证助理能完成工作，二来对助理的成长也没有帮助，甚至会挫伤助理的自信心和积极性。所以团队领导者或者认为分配任务的人员一定要对被授权人或任务接收者有充分的指导和支持。
不管是凡事亲力亲为，还是只授权不赋能的做法都无助于打造真正的团队。而关于如何打造团队的建议我将在下一篇文章中介绍。
