一、周回顾基本信息

周开始日期：2019.05.26
周结束日期：2019.06.01
周回顾日期：2019.06.02
 

二、回顾内容

一）回顾本周用时情况

1. 本周用时情况

计划用时：81.6小时
实际用时：77.95小时

2. 用时趋势统计

二）回顾任务完成情况

1. 任务数量

计划内任务59项，完成28项，完成率47%；
计划外任务20项，完成19项，完成率95%；
整体完成率59%。

2. 完成任务分析

• 每日的正面意向打卡以及日计划完成回顾。已经慢慢形成一个习惯，不管今天过得如何，任务有没有很好地推进，遇到了什么样的人或事，每天都会持续地做这两次反思，不超过20分钟。

  在简书上看到这样的问题：有没有一件事持续做三年以上，人生就会获得很大的突破？从讨论区的反馈看，普遍认为每天读书，即使三年以上，也不会有很大成长。因为90%的人可能只是读一些休闲类、快餐类书籍，另外读书而不加思考，那无异于囫囵吞枣；没有反思消化，那又无法获得认知提升；真正能做到六经注我、反求诸己的，少之又少。

  我认为在一个领域持续地精进、思考，并不是简单重复，那从量变到质变、从马车到汽车完全有可能的。

• 下载并整理英语图片。原来以为搜索图片是易如反掌的任务，而且有了各种图片网站的加持。事实上，要找到优质的、适合做教材的图片，仍是一项艰巨的任务。国内的普遍商业气息很浓、没有版权、面目模糊、卡通画居多，不得不到国外的网站去找。而这除了耗费一定金钱，还要投入大量时间，因为有下载次数的限制。

• 陪同c厂验。投入了两天时间，客户还是相对满意的。这里就有多方力量的博弈：客户并不要求全程陪同，而厂内有些管理者就认为，我们部门必须要全程陪同。如果从每个人的行为背后都有一个正向动机来看，那无疑管理者们的要求也不过分。但从现有资源来看，很难做到在这上面既投入大量时间、又不影响主要任务的推进。事实上，这确实影响了我的本周计划。

  力出一孔，我们该如何在一些不具价值的地方减少注意力的投入，转而投放到更具增长性、更具潜力的区域呢？是该坐下来和领导好好聊聊了。

• 整理所有R设备要求。本来不属于我的管辖范围，但工厂总监指定我做，同时部门经理也这样要求，那我就尽全力把它做好。作为下属到底除了考虑老板要什么，更多地应该展现自己的能力和价值。在这件事情上，要给高层领导的热情泼一下冷水、踩一下刹车。虽然公司的现金流与自己薪水没有强相关，不过也应该要为公司考虑节流。

• 讨论traceability章程。越是大的项目越要及早规划，特别是在涉及到的相关部门又多、技术难度又大的情况。对于涉及时间长达半年以上的，一定要规划好milestone。 当出成果时，及时汇报给高利益、高影响的相关方，是使得项目获得持续资源投入的保证。

• 给工段长做月度考核。从人事部门的反复态度来看，其实他们以及更高的决策层也很犹豫：到底是不是用这种方式给员工考核？从一家企业的运营，如果在这种考核表格上面都犹豫不决的话，那要么领导管得太细，要么不信任下属的能力。

  如果只是前者，那是管理风格的问题，但如是后者，那第一，工作不能一次做对；第二，既然不信任，那怎么能做得好呢？第三，反映了企业文化中的工作标准问题。

• 参加教练技术之心理学，完成预约。发现群里不少还是从事职业咨询、生涯规划的朋友们，那如果能跟他们保持良好互动以及长久往来，那无疑会取得双赢的结果。

  不过即便是线上交友，从积极性来看尚不够热情，不如之前参加的永澄老师的年目标俱乐部以及其他的一些读书活动。这可是参与成本最低、消耗注意力最少的活动方式啊。

3. 未完成任务分析

• 设置模板、打印标签。没读过凯文·凯利的《失控》，不过现在就是让这个项目处于失控的状态。我现在无法分身出来，所以只能推进打印模板设置这个关键点，同时借助于二级会议的力量去推动。

  不过一些准备工作仍可以去做，比如更新项目管理计划、建立bom.、更新相关方矩阵。

• 建立e项目成本计划。倘若没有项目章程的输入，那无论是制定范围、跟催进度、控制成本，都会没有边界。这样的话，那就我自己看着办了。

• 让各工段长拆解近期客诉解决方案。这无疑是训练他们拆分重大任务的一个好办法。特别是在思考相关方、进度、范围的时候，更多地他们会结合现场实际去拆分。

  但起初的困难是，他们并没有这样来思考过，所以在第1步的时候就需要有人来引导、鼓励他们。

• 给断线和s员工培训质量意识。在方法选择上，我有点犹豫。该采用教练技术、不加评判的方式呢？还是用以上对下、严格要求的方式呢？如果不了解其作业流程，而只是非常空泛地谈一些质量理念，那就当听个段子、看个视频，过了也就忘了。

  要彻底解决，那还是要从作业入手，先了解作业流程，再看实际操作，观察这两者之间的差异，寻找突破点。

4. 计划外任务

• 协调供应商来厂调整工作台。职责边界不清也有其好处，就是可以接触到各类供应商。本来改造精益工作台不属于质量主管的任务，不过本着拓展自己眼界、提升自身价值的考量，那我就把它承担起来。

• 与n生产主管们聚餐。跟其他工厂甚至于其他企业的同行们，或者跨行业者聚会讨论一下职场心得以及未来发展，对于自身的提升有莫大的帮助。首先是没有共同利益的纠结；第二，有些话可以适当地去讲一下；第三，相互借鉴。

  只不过酒量实在太差，一瓶啤酒就把我灌醉了，而后的几天都没有非常积极的投入工作。这也是这一周虽然戒除了一些坏习惯，但完成率仍然不高的原因。难道我要去练酒量？下周又要喝了。

• 搬迁a至b区域。难度几乎没有，就是要各方协调。这点事情都被上升到一级会议上了，可见整个公司的执行力有多差。接下来更是要大张旗鼓地推进生产线的优化整合，从质量保证的角度消除掉串线、共线的隐患。

三）回顾本周突出问题

本周事件：在参与c客诉的过程中，仍然遇到了被其他部门质疑的情况。
感受：明明是D部门没有定义好的标准，现在成了本部门处理不积极。

Why：三层系统模型

• 有效层：处理投诉、调查原因、字证确凿、条理分明，这本来就是形成惯例的事情。

• 悖论层：但当调查到d部门时，部门主管显得非常积极，也给出了很多的对策，但就没有一条在反思自己部门作业标准。看似已经写出了作业方法，但相应的风险评估呢？FMEA的失效分析呢？上升到这个层次，就会发现指导书漏洞百出、无法作为作业标准。

• 升维层：Why: 好的质量是设计出来的。在设计初期如果没有系统性的风险评估、作业设计、质量策划，写的再详细的指导书，那也只是舍本逐末。

  How：该是审核一下FMEA和质量控制计划的时候了。如果不从更高的维度去看待这件事情，那仍是低水平地重复着。

  What：更新工艺工程师的职责，重新规划作业指导书的编写。

四）上周问题行动回顾

遇到任务，只给自己有限的思考时间，赶紧决策、立即行动。从行动中产生成果，从而支持未来的任务。

五）本周收获及成果

《宁向东的管理学课》读书笔记，教练技术课堂笔记。
 

三、回顾收尾

一）周回顾耗时：

执行时间：2019.06.02
用时：2小时15分钟

二）回顾修订周检视流程情况

无