引言

林肯电气在海外扩张的动作很慢，但他们学得很快。在经历了相当大的经济损失和为了海外扩张而高额举债之后，公司上市了，并且获得了公众的认可，还引进 了富有国际业务经验的高层管理团队。林肯公司海外业务的经营思路更多地建立在联盟和合资，而非命令和控制的基础上，从而一改之前的错误做法逐步发展为一家全球企业。林肯公司和其他的两家公司一样，都是通过使命和战略，而不是通过层级进行管理的。

（个人观点：能够不断从现状中审视、反省自己的高管团队是打不倒的，可以创造卓越成就的。）

阅读

       让我们更进一步走近一些多国组织和跨国组织，并看看凝聚这类组织的两个因素：通过使命和战略的管理（与之相对的是通过层级进行控制），以及足够的相互了解和信任的人。

       让我再举个例子。我的桌子上有一个没打开的包裹，这个包裹是从亚特兰大的可口可乐公司通过FedEx寄出的，发件人是我过去五六十年的老客户，也是老朋友。。。这个例子讲的是一家阿根廷的非盈利服务机构，由一位非常年轻又能干的女士创办并经营，还得到可口可乐公司的资助。该组织用资助的资金帮助阿根廷的教会、学校等社会机构。。。随着阿根廷经济全面崩溃，我非常清楚她们差不多也要关门了。我接到这位年轻女士打来的电话，“我不知道我们是否还能够继续进行我们的医疗保健计划，但是我们会继续最成功、最重要的工作，那就是帮助那些学校办得更好，因为阿根廷的可口可乐公司决定继续资助我们，无论亚特兰大总部怎么说。”

       可口可乐亚特兰大总部对此非常不满意。其中一个质疑是：“我们如何控制下属子公司？”不管怎样，阿根廷公司都面临着巨额亏损。阿根廷公司却说：“这正是树立我们在市场上品牌商誉的好时机。”然而，亚特兰大总部对季度的财务结果极度不满。阿根廷公司的人则叫他们姿态高一点，别那么在意季度报表。总部本来是可以命令分公司的，但亚特兰大不准备这么做。

       阿根廷公司的管理者知道：第一，“他们更需要我们”。虽然他们没有说出来，但是他们非常清楚这一点。第二，“我们经营的是阿根廷的可口可乐公司，而不是建立在纽约证券交易所之上的可口可乐公司。我们在阿根廷做什么应由本地市场做出衡量和评估。它给总部带来的影响是你们要考虑的事，不是我们的事。”他们清楚地知道，他们的决策应该是看是否有利于阿根廷可口可乐公司。当其他人在取消对慈善机构的捐款时，他们认为这正是增加资助的好时机。现在谁在阿根廷都做不出好的业绩，所以我们可以想办法从亏损中得到些什么，面对越来越严峻的现实，如何站稳脚跟。另外，总部掌握着资金。可口可乐虽然是在美国生产的，但是约六成的生意不在美国。因此，从总部的角度看，在阿根廷花的钱会影响股价，所以是首先需要考虑的。各地的分公司则要面对来自百事可乐和当地饮料公司的激烈竞争。也就是说，它们才不会管什么纽约的股价呢，它们也不该操这个心。

                                           德鲁克，《摘要：与德鲁克论领导力和组织发展的对话》2002年，第8页

思考

衡量国外分支机构的绩效要符合当地的政治与经济现实。

全球化经济现实与地区政治割裂

跨国企业的战略受到各国政策的约束。只有在全球资金流通和信息流通时才首先考虑纯粹的经济因素。企业战略要基于跨国公司自身的现实，国家政治依然强于经济现实。。。为了解决政治与经济现实割裂的矛盾，变革的引领者必须意识到世界各地业务的增长和扩张将越来越依靠联盟。

                            德鲁克，《引领变革》，2004年

今天，林肯电气在40多个不同地区设有工厂，包括分布在20个国家的独资和合资企业，以及“遍布在160多个国家的分销渠道及销售中心构成的全球网络”。这样，林肯公司可以适应不同国家政治的实际情况。从经济现实来看，林肯电气公司是一家创立于美国的世界级企业。从政治现实来，林肯电气将其美国的运营融入每个不同国家的政策和文化中，成为一家全球性的世界级企业。

（个人观点：政治现实和经济现实的区分非常有价值，给企业决定在哪里投资、投资什么提供的一个评估标准。从目前的全球状况来看，政治现实已经在很大程度上影响着经济现实！所以，如果不能够在政治现实中获得许可，将无法实现有效的跨国、跨地区经营。做企业确认不太容易！）

何时下达命令，何时成为伙伴

合资企业中成功的参与者都懂得：不能“命令”其合作伙伴。与合作伙伴工作实质上是一种营销工作，这就意味着，我们要问这样的问题：对方的价值观、目标和期望是什么。当然，有时候要把事情做成，命令起到关键性的作用。未来的首席执行官必须了解何时该下命令，何时该当伙伴。这一点是有先例的，J.P摩根建立了一个由12人组成的合伙关系，然而，他仍然清楚什么时候要承担起领导者的角色，但是，这样做绝非易事。

                        德鲁克，《下一个社会的管理》，2002年，第6章

沃辛顿实业公司在11个国家开设了82个机构，雇佣了1万名员工，比林肯电气公司还要多一些。它还经营着31家在美国和15家美国以外的合资企业。沃辛顿公司在全球扩张的过程中，更早采用建立合资企业和联盟的方法来避免林肯公司遇到的问题。沃辛顿公司通常负责控制制造和质量，而发挥当地合作伙伴在市场与销售方面的专业知识特长。

（个人观点：何时命令？能命令谁？在什么事情上可以命令、必须命令？在什么事情上，无需命令？对这些问题的回答，不仅反应了企业管理文化的核心，也反应了高层管理者的价值取向和领导力风格。现实中，很多管理者是区分不清楚的！幸运的是，德鲁克给出了方向——与合作伙伴工作实质上是一种营销工作！如果是营销工作，那么就需要了解对方的价值观、目标和期望，在这些方向上考虑，就比较容易达成合作。如果不能够达成共识，那就不太会是一门好生意。）

“当一家企业发展成一个联合体”

当一家企业发展成一个联合体或是一个辛迪加的时候，就更加需要一个独立的、强有力的、负责任的最高管理层。这个最高管理层的职责是把握整个组织的发展方向、规划、战略、价值观和原则、组织结构以及不同成员的单位之间的关系，联盟企业、合作伙伴和合资企业，及其研发、设计和创新。

                         德鲁克与马恰列洛，《管理》（修订版），2008年，第6章

必须用基于信任关系的协调机制取代命令和控制的机制，这将腾出最高管理层的时间履行其职责。

（个人观点：最高管理层的作用非常重要，这些职责看起来比较虚泛，实质是建立在对社会、行业、组织等要素的深入理解和思考之后，才有可能让这些工作有效！好像很多领导者喜欢忙于日常事务的管理，结果是抓了芝麻，丢了西瓜！此外，“必须用基于信任关系的协调机制取代命令和控制的机制”是非常有价值的，实质需要提升的是管理者自己的胸怀）

新一代的多国公司最高管理层必须平衡各个利益相关方之间相互冲突的需求

未来最高管理层很可能是独特又独立的“器官”，它代表着公司。未来的大型公司，尤其是多国公司，最高管理层最重要的工作之一是平衡相互冲突的业务需求，以满足公司各个利益相关方对短期成果和长期成果的需求；这些利益相关方包括客户、股东（尤其是机构投资者，如养老基金），作为知识工作者的员工和社区。

                                    德鲁克，《下一个社会》，2004年

请注意可口可乐阿根廷公司的例子，满足当地继续资助学校的需求毫无疑问会伤害亚特兰大总部的短期财务结果。阿根廷公司的管理层必须满足当地短期需求以维护公司良好的公民形象。了解当地情况对于做决策是至关重要的。所以，我们知道亚特兰大公司总部的管理层给位于阿根廷子公司下达命令应该是有节制的。

纽柯钢铁公司是美国最大的短流程冶炼企业，算上其全资子公司，拥有200家工厂的纽柯钢铁公司算得上是全美最大的钢铁企业了。公司的成长大部分要归功于创办人艾佛森打造的“激进的”分权管理制度，它赋予负责工厂运营的总经理很高的自主权。这种自主权在组织内部自上而下地贯彻到生产的各个层级。纽柯钢铁公司的员工享有运营和创新的高度自主权。与林肯电气公司类似，强有力的激励制度激发了纽柯钢铁公司的高生产力和高质量。这里几乎没有不堪重负的命令和控制的影子。

（个人观点：感觉大型的企业就像是一个人一样，在内在很容易有很多的冲突，而处理这些内在的冲突，就需要最高管理层具备宽阔的心胸、系统的思维和有智慧的管理了！坚持什么、放下什么、如何在更大的系统中需求共同成长，这些都是需要领导者们认真思考和不断反思！）

实践—提示

你的组织是如何运营的？它是采用正式的命令和控制系统，还是使用基于伙伴关系的非正式引导和协调？

战略、使命和价值观在协调各部门的工作中扮演什么样的角色？举例来说，为了帮助各业务单元在当地市场取得成功，你会给在公司内部部门间流动的产品和服务定价吗？

你所在的组织的国内和海外的各业务单元有多大的自主权来适应当地政治和经济状况？这些自主权足够它们应对当地市场的挑战吗？

你所在的组织是否具有可以让信息充分流通的、牢固的信任基础？如果没有，如何能加强和稳固相互间的信任？