关键路径活动时间为0
13. 质检经理发现一个重大绩效问题。解决问题之后，下一步应该怎么做?A.将该问题记录在问题日志中B.创建经验教训文件C.修订质量核对表D.更新绩效文档
参考答案:B
考点:问题解决流程
解析:发现问题——记录问题——分析问题——解决问题——经验教训总结
14. 项目经理发现自己超出预算。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么?
A.更新项目管理计划B.签发变更请求
C.执行储备分析D.使用成本预测
参考答案:
C
考点:7.2.2.6储备分析
24. 项目变更管理计划规定，所有变更均必须由变更控制委员会(CCB)批准，一名干系人对一项未决变更的期限感到担忧，要求项目经理通过向干系人发送电子邮件催促成本变更单。项目经理应该怎么做?
A.要求CCB修订流程
B.遵循变更管理计划，并冒着项目延期的危险C.向干系人发送电子邮件，然后更新变更管理计划D.记录干系人所担心的问题，然后与项目团队一起讨论
参考答案:
B
28. 28. A large virtual project contains many stakeholders located in various locations who continually
ask for updates. What should the project manager use to inform the stakeholders of the project
status?
A. Project dashboard B. Communications management plan
C. Context diagram D. Earned value (EV)
参考答案:A
考点:10.2.2.5报告绩效
解析:向受众适度提供信息，可以是简单或详细的报告。简单的状态报告可以是每个领域
(范围、进度、质量、成本)的状态指示图(project dashboard)。
30. 项目经理正在收尾一个已经由干系人验收，团队感觉工作已完成的项目。项目经理下一步
应该怎么做?
解析-1712 项目管理 PMP 冲刺模拟二
A.记录经验教训B.要求干系人反馈C.完成工作绩效评估D.解散团队成员
参考答案:A
考点:行政收尾程序
解析:在结束项目或阶段过程中，应该逐步实施:
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动;
为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活
动;
为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息(供组织未来使用)所必需的活动。
42. 一名项目经理被任命管理一个项目，并了解到必须解决两项重大变更。项目经理下一步应该怎么做?
A.实施变更B.提交变更请求
C.实施整体变更控制过程D.更新变革管理计划
参考答案:
C
考点:4.5实施整体变更控制
解析:
C包含了B，并且题干中并没有明确当前变更请求的状态。
52. 项目团队执行了一次偏差分析，项目的预测完工估算(EAC)大于完工预算(BAC)。项
目团队应使用哪一项来确定偏差的原因和程度?
A.预测B.储备分析
C.绩效审查D.趋势分析
参考答案:
C
考点:7.4.2.4绩效审查（控制成本， 在EVM后讲的）
解析:绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比
及当前工作的剩余持续时间。绩效审查可以使用各种技术，其中包括:趋势分析、关键路
径法、关键链法、挣值管理。
63. 项目经理担心延迟可交付成果，并发现进度绩效指数(SPI)为0.85。若要确定深层原因，项目经理应该怎么做?
A.执行关键路径分析B.完成根本原因分析
C.计算挣值(EV)D.上报问题
参考答案:
A
考点:EVM
解析:挣值指标SPI小于1只是表示从项目整体而言进度延误，但是关键路径上的活动是
否有延误以及延误的程度才是项目延误的深层次原因，因此，挣值技术应该与关键路径法
联合使用，才能全面、真实地反映项目进度实际情况。
65. 项目团队宣布，产品开发已完成，已经没有其他工作需要完成。项目经理下一步应该怎么做?
A.最终完成并收尾项目B.向高级管理层请求正式验收C.解散并重新分配资源D.获得项目发起人的正式验收
参考答案:D
考点:收尾的流程解析:可交付成果已经完成，下一步就是获得发起人或客户对最终可交付成果的正式验收并移交。
76. 项目经理被任命管理一个项目，项目发起人已经批准该项目的里程碑进度计划，分析进度
计划之后，项目经理得出进度计划不现实的结论。项目经理下一步应该怎么做?A.根据一份更现实的进度计划创建项目管理计划。
B.获得项目发起人的批准取消项目。C.与项目发起人一起评审进度分析，并提交一份修订后的进度计划。D.与项目团队一起评审进度计划，并制定解决方案满足批准的进度计划。
参考答案:C
考点:职业道德
解析:项目经理应当专业、有责任感，经过分析得出进度计划不现实的结论后，要坦诚的
向发起人报告，并设法提出合理的进度计划。
85 在审查项目商业讨论时，项目经理发现文档制作得很差，且未提供项目论证。项目经理应该怎么做?
A.启动实施整体变更控制过程B.咨询变更管理计划
C.通知项目发起人D.审查干系人管理计划
参考答案:
C
考点:4.1制定项目章程解析:制定项目章程是发起人的职责，当项目经理帮助发起人起草项目章程发现其输入商业论证有问题时，应向发起人汇报。
89. 项目经理识别了一个新项目的外部干系人。下列哪一项是项目经理识别应包含进干系人登
记册中相关内部各方的有效方式?
A.安排一次与项目发起人的会议B.准备项目人员分配C.分析各方的利益及影响D.参阅组织图
参考答案:
D
考点:如何有效识别内部干系人
解析:组织图属于识别干系人输入中的事业环境因素，参考组织图有助于识别内部干系人。
与发起人开会与识别干系人的工具专家判断以及会议向关联，但是这两个工具并非专门针
对内部干系人的。综合来看，选择D参阅组织图更合适些。
92. 在优势、劣势、机会与威胁(SWOT)分析期间，团队发现另一个项目通过与该团队合作
可能从规模经济中获益。两个项目的成本都可能大幅降低，并可能实现公司利益。项目经理应该怎么做?
A.在风险登记册中记录该问题
B.询问项目发起人的意见
C.与另一个项目经理合作，开拓机会并让收入最大化D.将该机会作为一项假设条件记录在风险管理计划中
参考答案:A
解析-1712 项目管理 PMP 冲刺模拟二
考点:11.2识别风险解析:题干中项目经理发现的机遇是积极风险，识别风险后首先记录风险。
95. 在项目执行阶段，项目经理收到多名评审员抱怨说文档难以检查，因为不清楚哪些地方发
生变更。项目经理应该怎么做?
A.分析质量测量指标B.审查质量核对单
C.调查工作绩效数据D.分享质量标准和指南
参考答案:
A
考点:8.1.3.3质量测量指标
解析:质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测
量。质量测量指标用于实施质量保证和控制质量过程。
100. 一个IT项目的开发工作已完成，可交付成果也已准备好交付给客户。但项目经理发现未分配一名技术作者来编写用户手册。用户手册本应该作为可交付成果的组成部分包含在内。下列哪一份文件应已收集该需求?
A.人力资源管理计划
C.项目管理计划
参考答案:
C
考点:项目管理计划
解析:项目管理计划中包含了范围基准。
113. 在审查一个工期紧张的项目工作分解结构(WBS)时，项目发起人对项目文档需求提出质疑。项目经理应该怎么做?
A.同意项目发起人，并将文档活动推迟到下一个阶段。B.通知项目发起人，项目文档对符合项目范围有必要。C.向项目发起人解释需要项目文档进行审计或者供未来项目参考。D.接受项目发起人的质疑，并修订WBS。
参考答案:C
考点:项目可交付成果应该包含管理成果
解析:项目文档是项目的管理性可交付成果，对于本项目需要交付给发起人或客户的可交
付成果的形成起到非常重要的支持性作用，并且可为企业的未来项目提供历史信息和经验
教训。
115. 项目经理必须创建项目管理计划。项目范围是要开发一个与市场上已有产品相似的产品。
项目经理曾在另一家公司从事过这类产品的开发工作。项目经理下一步该怎么做?A.开始制定项目的时间和成本规划活动。B.确定前一个项目的数据，并开始时间和成本规划活动。C.根据经验，在时间和成本规划活动之前，开始记录需求。D.根据经验，同时准备需求文档已经时间和成本规划活动。
参考答案:C
考点:规划的顺序以及职业道德
解析:收集需求、定义范围是时间和成本规划的基础，由于类似产品开发工作是该项目经
理在另一家公司所做的项目，所以不能直接利用该项目的数据，项目经理只能根据自己的
经验来做，这是一道职业道德相关的题。
119. 在每周项目会议以及深度分析之后，项目经理确定项目A落后于进度计划，并将影响项目B。项目经理首先应该做什么?
A.组织一次与职能经理的会议，获得更多的资源。
B.通知项目经理项目B可能延迟。C.查阅项目管理计划中如何快速跟进项目的相关内容。D.查阅沟通管理计划中如何传达项目延期的相关信息。
答案C
120.一名新任命的项目经理确定项目符合时间和预算要求，但是，一名供应商的可交付成果将
延迟。新项目经理下一步该怎么做?A.实施一次定量风险分析，并确定必须如何解决该风险。B.与供应商开会，并要求立即解决。
C.确定并评估对项目成本的进度的影响。
D.执行应急计划解决对项目进度的影响。
参考答案:
C
考点:风险
解析:识别出新风险，需要先进行定性风险分析。
128. 项目经理制定了一个风险分解结构(RBS)，分成四个类别，团队随后将资金识别为一个
风险，这个风险应归入哪一个类别?
A.组织类风险B.外部类风险C.技术类风险D.项目管理类风险
参考答案:A
考点:风险分解结构(RBS)
解析:资金属于组织类风险。
组织类风险有这些： 项目依赖，资源，资金，优先级
其它类型（技术类，外部类，项目管理类）还比较好分
129. 一名关键客户抱怨产品功能缺失，将不再支持该项目，项目团队成员确认这些功能已包含进项目范围中。项目经理本应如何防止该情况发生?
A.实施质量保证B.管理干系人期望
C.核实需求D.实施质量控制
参考答案:C
考点:5.2.3.2需求跟踪矩阵
134. 一个项目由于质量和进度问题被取消了，此外，竞争对手刚刚发布了一个类似产品，项目
经理被分配管理一个具有固定期限要求的新项目。项目经理应该怎么做，来确保不会再次发生同样的问题?
A.开展绩效审查，并应用纠正措施。
B.使用之前项目最终报告中提供信息。
C.对工作分解结构应用滚动式规划。D.将主题专家分配到处于关键路径上的任务。
参考答案:B
考点:经验教训
146.为了替换一个不成功的项目，一个新项目被启动，在项目执行期间，增加的交付期仍然导
解析-1712 项目管理 PMP 冲刺模拟二
致项目进度大幅延迟。项目经理理应更新下列哪一项?A.采购工作说明书(SOW)B.采购管理计划C.风险登记册D.工作绩效报告参考答案:C
考点:风险
解析:项目进度大幅延迟是个问题应当设法解决，但站在项目整体而言也可看成一个项目
工期风险，项目经理需要更新风险登记册。
感觉CD都对啊
149. 一个为期一年的项目进入四个月时，客户请求一项变更。变更控制委员会(CCB)评审并批准变更，但是一名干系人认为该变更超出范围。项目经理可以参考哪一项来证明变更请求是合适的?
A.事业环境因素B.更新的项目范围基准
C.变更管理计划D.组织过程资产
参考答案:
C
考点:变更管理计划
解析:变更管理计划，为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会(CCB)的 情况。
152. 项目章程已获批准，且项目范围已充分定义。为了制定项目进度计划，项目经理需要哪项输入?
A.项目范围说明书B.工作分解结构(WBS)
C.活动清单D.组织分解结构(OBS)
参考答案:
C
158. 项目结果对金融市场活动具有高度敏感性和依赖性。因此，公司的财务顾问提交了每日汇率预测。项目预算规划使用了具有高汇率变化的保守情景。项目经理现在希望评审这个预算，使用当前的金融条件更新一个可能的新情景的概率和影响。项目经理应该查阅哪些文件?
A.干系人登记册B.风险登记册
C.经验教训D.市场条件
参考答案:
D
考点:7.2.1.6事业环境因素
解析:会影响估算成本过程的事业环境因素包括市场条件。市场条件告诉我们可以从市场
上获得什么产品、服务和成果，可以从谁那里、以什么条件获得。地区和/或全球性的供求情况会显著影响资源成本。
167. 一个全球性项目，涉及来自不同国家的团队，必须在四个月内完成。该项目已经延迟两个
月了，在项目启动阶段，项目经理最好应事先完成下列哪一项?A.明确定义工作分解结构(WBS)B.识别公司的地区性组织过程资产C.计划项目的浮动量和滞后量D.检查每个地区的资源活动和资源日历
参考答案:B
考点:项目启动过程组
解析:
A、C、D都是在规划过程组做的事情。
169. 由于最近发生的事故，一名不满的干系人对一个已经收尾的项目提出投诉。为帮助解决这
个问题，项目经理应该怎么做?
A.执行关系管理计划B.咨询项目发起人，管理不满的干系人C.审查项目管理信息系统(PMIS)档案文件D.更新风险登记册
参考答案:
C
考点:12.3.2.7记录管理系统/12.4.2.3记录管理系统
解析:记录管理系统作为项目管理信息系统一部分包含可检索的合同文件和往来函件档案。
项目经理可查阅记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录来证明项目收尾情况。
180.在项目收尾会议期间，项目经理宣布一项关键可交付成果的公认性能标准未得到满足。因
此，客户组织拒绝接受产品所有权。但另一个项目需要项目经理和项目团队，无法完成这项关键可交付成果的收尾工作。谁有权决定项目是否能够收尾?
A.项目发起人B.职能经理C.项目管理办公室(PMO)经理D.项目经理
参考答案:A
解析:发起人对于项目是否能够收尾有决定权，题干中的其他信息为干扰信息。
181.变更控制委员会(CCB)批准了由一名项目团队成员提出的预防措施。下一步应该怎么做?A.执行整体变更控制过程B.修订沟通管理计划
C.实施预防措施D.评估预防措施的影响
参考答案:
A
考点:变更控制流程
解析:变更请求获得批准后应当更新变更日志并更新项目管理计划，选项中没有具体对应
的步骤，因此选择A。
188. 在尝试解决一个关键安全问题一周后，团队通知项目经理需要额外的时间，这将延迟项目
进度。项目经理应该怎么做?
A.获得更多资源满足项目进度计划B.签发变更请求
C.通知受影响的干系人D.更新风险登记册
参考答案:
D
考点:变更还是风险
解析:项目团队通知项目经理需要额外时间，这将延迟项目进度，这属于发现的新风险，
应首先更新风险登记册。
192. 在一家公司合并之后，项目经理注意到关键项目干系人经常在项目章程评审会议上争论。
项目经理应该怎么做?
A.减少干系人的数量B.查阅干系人管理计划C.确定一名公正的调解人主持会议D.让高级管理层参加会议
参考答案:
D
考点:制定项目章程
解析:项目章程是由项目启动者或发起人发布的，这是批准项目成立，并授权项目经理动
用组织资源开展项目活动的文件。其记录了业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要
和高层级需求的理解。关键干系人对项目章程的争论，应提交高层解决。
项目章程还没定的时候，PM是没多大权力的。
193. 项目经理识别到一个质量问题的根本原因，并实施了纠正措施。项目经理下一步应该怎么做?
A.对问题开展检查B.更新经验教训文档C.修订核对表，并整理该事实D.执行偏差分析
参考答案:B
考点:8.3.3.8组织过程资产更新
解析:可能需要更新的组织过程资产包括(但不限于):
完成的核对单。如果使用了核对单(题干中没有明确，因此不选C)，完成的核对单就
会成为项目文件和组织过程资产的一部分。
经验教训文档。偏差的原因、采取纠正措施的理由，以及从控制质量中得到的其他经验教训，都应记录下来，成为项目和执行组织历史数据库的一部分。
194. 在一个IT硬件制造项目中，项目经理发现组建的某些批次未能通过质量检查。项目经理应该使用什么来降低失败率?
A.控制图B.龙卷风图
C.概率和影响矩阵D.鱼骨图
参考答案:D
考点:鱼骨图解析:因果图，又称鱼骨图或石川图。要在被视为特殊偏差的不良结果与非随机原因之间建立联系，鱼骨图往往是行之有效的。基于这种联系，项目团队应采取纠正措施，消除在控制图中呈现的特殊偏差。
195.在一个IT硬件制造项目中，项目经理发现组建的某些批次未能通过质量检查。项目经理应该使用什么来降低失败率?
A.控制图B.龙卷风图
C.概率和影响矩阵D.鱼骨图
参考答案:D
考点:鱼骨图解析:因果图，又称鱼骨图或石川图。要在被视为特殊偏差的不良结果与非随机原因之间建立联系，鱼骨图往往是行之有效的。基于这种联系，项目团队应采取纠正措施，消除在控制图中呈现的特殊偏差。
195.在一个IT硬件制造项目中，项目经理发现组建的某些批次未能通过质量检查。项目经理应该使用什么来降低失败率?
A.控制图B.龙卷风图
C.概率和影响矩阵D.鱼骨图
参考答案:D
考点:鱼骨图解析:因果图，又称鱼骨图或石川图。要在被视为特殊偏差的不良结果与非随机原因之间建立联系，鱼骨图往往是行之有效的。基于这种联系，项目团队应采取纠正措施，消除在控制图中呈现的特殊偏差。
196. 客户对项目的可交付成果不满意，拒绝支付最后一份发票。团队按时按预算交付了产品。项目经理应该怎么做?
A.使用管理储备B.与客户一起核实可交付成果获得验收C.执行合同条款D.转移可交付成果，完成该项目参考答案:B
确认范围
客观性;同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
项目经理在确认范围过程中对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的
原因进行记录和分析，并针对这些可交付成果提出变更请求以进行缺陷补救。
199. 一名外部供应商按时按预算交付了一个项目事项。但却未能满足质量标准并被拒收，供应商必须对该事项返工，而这将导致项目延期。若要避免未来的采购问题，项目经理应该怎么做?
A.进行定期检查和审计B.重新协商供应商合同C.更新质量管理计划D.执行合同的出发条款
参考答案:A
解析-1712 项目管理 PMP 冲刺模拟二
考点:12.3.2.3检查与审计
解析:检查与审计是控制采购的工具，在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开
展相关的检查与审计，卖方应对此提供支持。通过检查与审计，验证卖方的工作过程或可
交付成果对合同的遵守程度。
