01

2017年底，阿里收购大润发，不到3个月时间，大润发董事会6人被换。紧接着，阿里巴巴张勇接任大润发董事会主席，创始人黄明端离职。他离职时发文表示：

他战胜了所有对手，却输给了时代。

去年这个时候，张泉灵的一个演讲在朋友圈走红，演讲主题是“当时代抛弃你时，连一声招呼都不会打”。

演讲中，她表达了自己面对飞速变化的世界时的焦虑，在焦虑的推动下，她决定不再固守以前的职业，进行一次职业身份的大转型。

在这个飞速发展的世界，大到公司，小到个人，都为未来的不确定性而充满焦虑，生怕一不留神，就被时代抛弃。

在这么快的变化面前，紧跟趋势似乎都已经不够了。

更好的做法是走到潮流前面，运用我们的远见力，去提前布局。

今天推荐的这本书，就可以帮助我们提升远见力：

《理解未来的7个原则》

02

这本书的作者丹尼尔·伯勒斯，是一位未来学家，也是科技发展领域的咨询大师。

他多年来一直专注研究科学和创新领域的长期发展趋势，在这本书出版前25年里，他精准预测到的新科技趋势不下百例。

他也为财富500强企业的CEO们提供建议，帮助他们发现创新机会、解决经营难题。

微软、谷歌、IBM、东芝、通用汽车、宝洁、迪士尼等公司都是他的忠实客户。

他还运用自己的远见力，成功创业并妥善经营着6家企业。

这是一位理论与实践并重的咨询大师。由于他能运用自己的远见力取得创业的不俗成绩，因此，他的方法也就更能为人所信服。

这本书的另一位作者约翰·戴维·曼，是位写了25年书的畅销书作家。他的资深经历，确保了这本书的可读性。

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这本书中，作者提出了7个原则帮我们理解和预测未来，分别是：

从确定性开始

洞察先机

变革

跳出你面临的问题

反其道而行

重新定义和再创造

主导未来

这本书还有一个副标题：如何看到不可见，做到不可能。

借助这个副标题来理解作者提出的7个原则，我们可以对这些原则做个分类：

关于“如何看到不可见”，作者讲了2个原则，分别是“从确定性开始”和“洞察先机”。

关于“如何做到不可能”，作者讲了4个原则，分别是“变革”、“跳出你面临的问题”、“反其道而行”和“重新定义和再创造”。

而我们看到不可见，做到不可能的最终目的，都是“主导未来”。

04

从确定性开始

亚马逊创始人贝佐斯有一条做长远决策所使用的简单原则：专注于那些不会改变的事情。

我曾经非常疑惑，“不会改变的事情”到底是什么？直到我在这本书里读到了作者关于“确定性”的解释。

作者用“硬趋势”来指代未来确定会发生的事情。

硬趋势包括周期变化和线性变化。

关于周期变化的例子有：四季更替、天气变化、物价涨跌、利率起伏、股市波动、经济衰退、房地产、季节性销售等。

著名投资人巴菲特的投资秘诀是：“别人恐惧时你要贪婪，别人贪婪时你要恐惧。”

这其实就是掌握了股市的周期性规律：如果市场萎缩，我们可以确定市场很快就会扩张；而如果市场迅速扩张，确定性又告诉我们准备迎接市场的萎缩。

线性变化的例子有：人的衰老，数据、信息和知识增长，全球识字率增长等。

除了周期变化和线性变化，还有一些属于“硬趋势”的案例。

比如某个阶段，人口的爆发式增长给未来几十年带来的影响，这是确定无疑的。

书中举了美国二战后婴儿潮的例子。

1946到1964年这18年间，美国出生的人口约有7800万。

大规模的人口涌现，会影响5年后幼儿园的供需关系、12年后中学教育的供需关系、40年后医疗体系的供需关系、五六十年后社会福利制度的供需关系，还会催生出银发经济中的机会等等。

与“硬趋势”相对的是“软趋势”，是指那些未必会持续、未必会实现的趋势。

举个例子，前几年，我们国家的GDP增长率都在9%左右，在做未来经济预测时，有人就会认为9%的增长会恒定不变。但实际上，没过几年，我们的增长速度就放缓了。

书中有一个案例，生动地阐释了一家公司如何因“没有抓住确定性”而失败。

通用汽车曾经是全球汽车行业的龙头老大，但自20实际七八十年代开始，其产品优势就开始输给日本对手，一直处于苦苦追赶的境地。

究其原因，在于通用没能早点理解“未来的市场需要什么样的汽车”。

而在这背后，还有一个根本原因：通用没能理解，一些关键的硬趋势会对市场需求产生什么样的影响。

这个硬趋势，涉及到两个方面，一方面，中国和印度汽车市场崛起，汽车的需求量极速扩张；另一方面，全球石油储量有限。

在需求上涨而供给不变的情况下，石油价格将始终呈上涨趋势。

如果了解这个趋势，就能预测到汽车市场的需求变化：汽车将越来越小、越省油、越环保，甚至最后不再完全依赖汽油。

但通用却一直在逆趋势而行，不仅想尽办法阻止碳排放标准通过，还持续生产体积大油耗多的车种，最终失去了客户，将市场龙头的位置拱手让出。

直到2008年，通用才意识到，美国消费者出现“结构性转变”，倾向省油小车。但这个时候已经晚了。

如果通用能够早几年意识到这个问题，而不是等到油价高达4美元/加仑的2008年，那他们也许能够及时进行产品转型，从而抓住新兴市场的先机。

通用为自己没能把握市场需求趋势的变化，付出了惨重的代价。

05

洞察先机

与其追赶先行者，不如洞察先机，主动改变。

可是，我们又该如何洞察先机呢？

作者没有直接给出方法，但帮我们预见了“科技进步的路径”以及“3大数字化油门”

我们要做的，是思考这些科技变革将如何影响我们所在的行业，从而把握变革的方向。

作者总结了科技进步遵循的8个趋势，分别是：

1、去物质化

手机和电脑性能不断提升，但体积和重量不断缩小的过程，就是去物质化的案例。

去物质化的实质是工具向轻薄化、便携化的方向发展。

2、虚拟化

电子商务是实体零售虚拟化的过程，博客是新闻业的虚拟化，网络社区是人际社交的虚拟化。

在制造业领域，工程师也通过在程序上模拟制造流程的方式，先虚拟制造一辆车，确认设计和性能后，再将之变成现实，以此节省了很多成本和时间。

3、移动化

这条就不多解释了，移动互联网的发展大家都有目共睹。

4、产品智能化

微芯片技术成本的下降，使得消费品的智能化成为可能，比如带自动清洁功能的烤箱、智能停车等。

5、网络化

我们已经实现了文本、声音、视频在网络中的传输与共享，未来还有什么可能呢？

6、互动化

社交网站撼动了新闻业的基石，互动化逐渐转变了政治和民主的本质，也改变了广告营销方式。

7、全球化

8、汇聚化

照相、视频、音乐、社交、通话、日程管理等功能在智能手机上的汇聚，就是汇聚化的一个案例。

《圈层效应》这本书中提到，95后为主的Z世代的消费偏好之一，是追求层次更丰富的体验。

比如开一家餐馆，光菜品好吃还不够，还需要提前在社交媒体上打造网红店，店内装修布置还要适合拍照。

这样95后们来这家餐厅，不仅能够获得好吃的体验，还能获得拔草、打卡、发朋友圈的体验。几重体验的叠加，就给他们创造了超出预期的体验。

这个例子同样证明，未来，产品功能的汇聚化，将是一个重要的趋势。

3大数字化油门，指的是运算处理能力、带宽和存储容量的急速发展，由此会催生出液晶全息技术、量子计算、无线传输等新技术变革。

巨变还将继续，对此，作者说：

未来，科技巨浪将席卷一切，不管人们喜不喜欢，它一定会发生。 

教育、保健、农业、能源、制造，每一类产业，每一个机构都会受到冲击，彻彻底底地变革。 

这场巨变会灾难性地破坏每一个行业的每一个方面，也会改变人类活动的方方面面，唯有洞察未来的人能够幸免。

06

以上所介绍的原则，都是关于“如何看到不可见”。

关于“如何做到不可能”，作者提出的建议是“变革”、“跳出你面临的问题”、“反其道而行”和“重新定义和再创造”。

变革

“变革”一章，作者介绍了智慧能源、智能医疗等领域的技术发展，但更关键的是“拥抱变革”的态度。

有一个忠告和两条黄金法则，值得每个人记住。

一个忠告：过去不会重现，我们只会涌向一个截然不同的世界。

两条黄金法则：

1.只要有可能，必将会实现；

2.你不去做的，别人就会做。

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跳出你面临的问题

有时候，眼前的问题未必是真问题。真正的问题可能隐藏在这些错认为的问题之后。

跳出你面临的最大问题，就是指走出既有的情状来获得更清晰的视角，这往往会触发远见力，从而带来新机会。

书中有个关于礼来医药的案例，生动地阐释了这个原则。

礼来医药是世界上最大的医药公司，拥有胰岛素、青霉素和红霉素等药物专利。

但在2001年，公司面临重大危机：当年8月，公司独有的抗抑郁药百忧解的关键专利即将到期。这项专利，一直为公司贡献着三分之一的年销售额。

礼来公司必须寻找到下一个热销药物，为此，它将研发预算提升了30%。

但他们还是面临着关键技术的难题：一些分子谜团未能解决。

若要解决这个问题，他们必须额外雇佣至少近千名博士员工，但公司已经没有足够的经费来聘请这些人。

当时，他们所面临的表面上的问题，是没有钱聘请新员工。

但这是真正的问题吗？

其实并不是，他们面对的真正问题，是如何解决药物分子谜团。

所以，他们运用了一种新的方法来解决这个问题，而没有聘用额外的一千名员工。

他们创建了一个在线科学论坛，在这个论坛上，他们张贴出困难的化学和分子问题，并悬赏能解决这些问题的人。

通过这个方式，他们相当于建立了一个虚拟的全球研发人才储备库，公司只需为真正有用的方案付费，相比于聘请一千名博士，这个费用少得多。

后来，他们成功开发出了新药。

08

反其道而行

反其道而行的关键，是看看人们关注的方向，然后向相反的方向寻找。

在这一章节中，作者给出了很多反其道而行的案例。

我们所熟悉的流媒体公司Netflix，成立于1997年，最初是一家提供DVD租赁服务的公司。

但与它的竞争对手百视通公司不同，Netflix跳过实体店，直接虚拟操作，推出了基于网上订阅和邮寄的电影租赁服务。

它的盈利方式也与百视通不同，它不通过租借影片收费，而采用包月订阅，客户只要缴纳月费，就能尽享所有视频。

不发展实体走线上租赁，改租赁费为订阅费，Netflix反其道而行，走出了一条与竞争对手截然相反的运营模式。

同时，虚拟租赁的方式，也为它后来转型到视频点播服务，提供了庞大的线上用户基数。

除了Netflix的案例，书中还例举了亚马逊将书店去实体化的案例、戴尔摆脱对零售商的依赖进行直销的案例、星巴克将咖啡从配角变为主角的案例、大众汽车在大型车盛行的60年代推出“小而美”甲壳虫的案例、高奇公司利用水藻生产燃油的案例等等，都是反其道而行从而取得巨大成功的典型。

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重新定义和再创造

21 世纪，唯一可以依靠的就是变革。 

这意味着你不能走回头路，不能停滞不前； 

你不能故步自封，不能继续做你一直在做的事，即使你竭尽全力去保持。  

想要生存下去，茁壮成长，唯一的办法就是再创造和重新定义。

作者的这番评论看似悲观，实则是我们这个时代的真实写照。

书中举了一个与大润发时代落幕相似的例子，但更悲情。

美泰克，曾是一家拥有百年历史的著名洗衣机品牌。

但在竞争日益激烈、通过外包削减成本、消费者更挑剔的时代，美泰克公司逐渐落后，先被惠普收购，过了2年又关停了工厂，遣散了工人。

而在几乎同一时间，一位英国科学家斯蒂芬·伯金肖教授发明了一种新的洗衣机。

这种新型洗衣机使用小尼龙颗粒清除污渍。尼龙颗粒只要微湿就能产生微量电荷，利用电荷，能够把污渍从脏衣服上抽出，锁进颗粒内部，从而去除污渍。

这种新型洗衣机的用水量只需要传统洗衣机的十分之一，而且因为不需要漂洗，它消耗的能源也很少。

美泰克公司走向没落，而重新定义洗衣过程的新型洗衣机，代表着未来。

关于重新定义与再创造，作者还列举了其它案例。

比如在给空调行业客户的建议中，作者强调空调行业的本质，不是采暖制冷，而是为客户创造舒适的环境，基于此，厂家可以研发具有降噪功能的空调。

比如巴诺书店。亚马逊迅速崛起的年代，它受到了剧烈冲击，但后来，它重新定义了书店，将书店打造成一个可以放松、阅读和学习的地方，从而在与亚马逊的竞争中拥有了自己的独特优势。

还有一位地板商马格努松的案例。马格努松从90年代开始研发耐磨地板，在此过程中，他也重新定义了耐磨地板。

他没有将关注点放在地板本身，而是专注于地板的涂层。

他研发了一种富含陶瓷颗粒的新涂层，人走在地板上，实际是走在陶瓷颗粒上。

由于陶瓷硬度仅次于天然钻石，因而具有耐磨的功效。

10

未来愿景

所谓“未来愿景”，就是将自己投射到未来，从未来再回头看你现在的位置。

我们对未来的愿景是一个自我实现的预言。我们持有的未来愿景决定了我们的行为，进而决定我们的成果。

改变你对未来的看法，就能主导你的未来。

书中举了作者研究生时期在一所学校任理化老师的经历。

他的第一批学生是全校闻名的差生，每一科成绩都是D和F。

但作者通过改变这些学生的未来愿景，改变了他们的学业表现。

他的做法是，在学期开始时，给学生们一张成绩单，上面所有学生的成绩都是A。

这个A的含义是，他相信所有学生都有能力拿到A，他也会将拿A的方法教给所有人。

通过这种设定，他赋予了每个学生一个十分美好的未来愿景。

这给了学生全新的体验，他们第一次感受到了被尊重、被信任，也第一次感受到了一个美好的未来是触手可及的。

学年结束时，作者所教的学生都从不及格进步到C和B，甚至有许多人拿到了A，没有一个人是D或F。

这就是未来愿景的力量。

如今，所有人似乎都很忙，忙着救火，忙着处理那些紧急却不怎么重要的任务。

实际上，忙会导致“盲”，继而变得“茫”。很多忙，只是在用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

因此，越是忙的时候，理解未来反而越是重要。毕竟，每个人的下半辈子都属于未来。

只有看清了未来的趋势，才能找到未来的机会，进而找到努力的方向。

因此，建议你好好读一读这本书，并定期抽出时间，去思考未来。