这本书通俗易懂，简单易学的绩效管理入门指导书。
我觉得核心关键的东西和思考，记录如下：
一、绩效管理的组织设计
二、如何评价员工的优劣：看他对公司的贡献度，如何看他完成的贡献度，看他完成任务的程度。成果达成的周期，就是决定了考核周期。
案例：曾经有个企业安排司机送讲师回家，结果司机在路上接了几个电话后，绕了大圈又接了几个私人朋友，耽误了老师的时间。像这个司机，怎么考核呢？
如果这家公司发个表反馈给客户，可能客户不一定愿意回，因为占用客户的时间。那考核表怎样才能收集到意见呢？比如上车的时候就给乘客一个表，让乘客填写：司机几点离开公司？几点下楼，见面时有没有问好?走的路线如何？路上有没有带其他人？这些就是规定了司机的行为规范。
这个案例是书上写的。我对此有点异议，这个表最后被谁拿着，怎么反馈给公司？客户拿着不现实，司机拿着会修改信息啊？如何反馈有没有考虑？我个人觉得控制结果点即可，比如按照路程大约多长时间回公司，如未按时，没有特殊情况下，给予负激励。这个可以探讨。
三、绩效管理的1-2-3法则
1个核心：绩效管理的指标，来自指标库和绩效合同。
2个前提：建立战略目标体系（如核心价值观、诊断）、确定职责，分配任务，制定目标、流程。
职能部门怎么考核，就是需要明确职责，把职责转换为任务考核。
3大关键：1 董事长 绩效管理第一责任人（战略方向、目标的确定和调整；主导企业级关键目标体系的建立，参加绩效管理的全过程；提供资源和政策） 2 各级经理：绩效管理的主体 3 人力资源部：绩效管理专家
不是所有的公司都可以做绩效管理，战略目标不明确，部门职责不清晰、组织结构不完整，绩效管理反而会变差。
四、平衡计分卡
平衡计分卡适合公司和事业部所有独立核算的业务单元，不适合职能部门和具体的岗位。
当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，需要掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，将战略在集团内部各成员之间直观地展现，平衡计分卡的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
案例：广东某企业把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，有些公司遇到的情况和现在差不多。因此，不知道这到底是什么问题，是不是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。
分析：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：考什么才做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：方法和标准不公平，多干了为什么不算成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
针对这种情况，应该怎么做：
(1)员工绩效管理应以企业/组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准；
(2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；
(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。
五、建立指标库与签订绩效合同的方法
1、好的KPI特点
指标库的建立
六、绩效方程式
还有很多做绩效管理的误区等等。
整体看下来，是经常中小型公司发现的错误。可能有些人看了觉得，不都去掉KPI了吗，为什么还学习这些。我觉得绩效管理是基础，应该研究战略、业务模式、公司属性，再去考虑如何去做绩效管理。
这本书都是基础的操作，刚做绩效管理的小白，比较适用。可以边学边干。
