致最优秀的团队，我们需要改变。

我们在一起度过了最艰苦的2年，用无数个夜晚的努力一起跨过了一道里程碑。回顾过去，我们在一直进步，一直成长，但很遗憾地说，我们也舍弃了许多，堆积了很多问题，这些问题正慢慢凝结，形成无形的黑暗力量，侵蚀着整个团队，堵塞灵感的源泉，而最终，将导致公司的毁灭。这些黑暗力量我们看不见，但可以去认知，绝不能让它吞噬光明。

公司成立之处，正如其他创业型公司一样，我们只有一个目标——生存，直到现在，我们大部分人还是这么认为。为了生存，我们不得不去接受一些项目，踏在时间点上去完成，而为了赚钱，我们不得不去控制成本。渐渐地，我们被迷惑了——时间和成本是公司最优先的事情，品质可以放一边。我们一遍一遍地告诉自己，给多少时间做多少事情，也一遍一遍地告诉自己，可以牺牲产品上的品质来促成时间计划和成本计划。在一遍遍地告诉自己后，我们把所有的问题归结于时间和成本— 所有的问题和时间，和成本有关，与个人的灵感和创意没有责任。

我们做对了，似乎。是的，在过去的2年，我们做了对的事情——我们用这种“自残”的方式在市场上站稳了脚跟，却舍弃了品质。

这是一家公司最具毁灭性的问题！如果继续这么想，创意将会枯竭！公司也将在一个靠创意生存的行业遭受重创，直至毁灭！如今，我们已经走过了生存的阶段，现在，请抛开你以前的方式，改变新的思维——品质是最最最重要的事情，我们不能接受一个妥协的想法，如果一定要有妥协，必须一切向品质妥协。

这不是一个人要做的事情。我们是一个团队，这是团队要一起坚持的原则，一起承担的责任。不管是产品研发，还是品牌运营，还是市场销售，我们需要一起协作，创造“品质优先”的文化氛围，并制定战略，以保护脆弱的品质原则。因为我们曾经亲眼目睹过无数次，在时间的不可抗因素面前，品质原则是那么地不堪一击。

重申一次，抵抗黑暗的力量，必须先重树信念——品质是最优先的事情，一切必须向品质妥协。作为管理层，当我们在说品质是最重要时，我们必须用最真实的执行让整个团队都看到，让整个团队感受到，我们真的是认真地在说“品质最重要”。

而所有的执行必须一切围绕“人”去展开。作为管理层，我们要思考，怎样去创造一种环境，创造一种文化氛围，鼓励“人”的创意涌泉而出，让执行更加顺畅？怎样为团队清除障碍，让他们不会创意受阻，发挥最大的力量？怎样在项目执行的各个环节中，让相关的同事不用担心成为因为表达创意而被当作“麻烦”和“爱抱怨的人”? 所有这些问题，不能一时解决，需要像程序一样去微调，去优化。

但是，我们离不开最基础的原则。

首先，我们要坚信他们愿意贡献他们的创意，不愿意接受低品质的产品。这是第一原则。A＋的选手喜欢和A＋的选手一起做事，他们不能忍受B级的结果。他们会不断一起完善，甚至不惜推翻重做，只为了更好的产品，对他们来说，这一切都是值得的。我们需要这样的A＋选手，如果达不到A＋，他们将沦为被淘汰的B级选手，我们将找A＋选手来填补这个位置。在工作中，有一件事情你不需要经过你的领导许可，那就是“履行你的责任”。'

而为了能让我们坚信这第一原则，作为管理层，我们招入更多比我们优秀的人，他们能想到我们想不到的事情，这是必然的。他们能带动团队一起跨越各种障碍，帮助我们完成一件又一件非凡的成就。作为管理层，他的工作不是去防范这过程中会存在的风险，而是创造更多安全的条件，让他们知道，他们能无后顾之忧地、勇敢地去发挥创意，应对前方未知的风险。

这个条件包括让每个人都能自己意识到问题的所在，并在认识到问题后，拉动手上的“拉闸”，中止这个问题往更严重的方向发展。我们要学习的是日本和德国人缜密的“生产思维”，而不是像普通的生产方式——即使有问题存在，也任由生产线继续往下运行。我们有可能去创造这样的文化，仅仅需要保证“生产线”上的每个人手上都有这样的“拉闸”，保证每个人都有中止“生产线”的权力。

一直以来，我掉入一个误区。我相信公司必须有一个清晰严格的结构和流程，让每个人知道自己在做什么事，让每个人清楚自己的责任，这是对的。我的错误在于，我混淆了“沟通结构”和“组织结构”。比如，我们在成立一个项目组后，任何调整的需求必须经过产品经理评估才可执行，我犯了一个严重的错误，也与我之前设想的“产品经理仅仅是一个项目的发起者”理念相违背。有些公司会说，产品经理整理了需求，设计了原型，他们本应该去监控产品研发的各个环节。但事实并非如此。

造成这个问题的原因在于，我们过于把一个创意、一个想法过于强加在一个人上。我们要认识到，创意，它不是个人的，它产生于几个人，几十个人，几百个人甚至几千个人的思想碰撞中。一个好的创意是从一个想法经过千百次推敲才真正成为了“创意”。在认识到这点后，我们才会意识到，产品经理仅仅是抛出了一个想法，而创意，是整个团队一起去实现。一个项目团队里的每个人，在意识到问题后，都有责任中止项目的进行，并以最快的方式运用团队的力量探讨并执行可行性的调整方案。

意识到这一点，我决定推翻任何的阻碍创意发展的所谓部门“流程”。比起相信流程，我们更要相信的是——“人”。一个项目团队里的每个人都可以先直接跟项目相关人员探讨沟通，再让产品经理以及管理层人员知道，这样比起“遵守流程”会显得更高效。

人与人之间，离不开团队的搭建。一个好的团队是合得来，优缺互补。即使是团队里都是特别优秀的人才，如果合不来，也将使团队分崩离散，不能完成一件事情。作为管理层，要清楚地认识到每个人的优缺点，通过最优化的资源配置实现最大的团队功能性。

一个好的管理者，也应该懂得怎么去保护团队里的“人”。上面提到，A＋的选手会不惜一切代价追求最优。从管理角度讲，我们当然希望每下一个产品都会比上一个产品好，同时又要按计划出来。我们会逼我们的同事到他的极限，让他们超越自己。这看似是一种积极的力量，但当它很快沦为一种消极的黑暗力量时，我们将会无法抵抗。

所以，作为管理层，要以长远的眼光，干预他们，保护他们，即使是他们愿意是那么追求完美，也不能眼睁睁看他们付出任何代价，不管是精神上还是身体上。每次的通宵加班赶项目，最后都会或多或少地患上“压力伤害”，如果我们还想团队能继续往前跨进一大步，我们要避免这样的问题。我们要时刻认知并支持同事们生活的平衡。同样，当我们告诉他们生活平衡时，也并不是只喊喊口号，我们依然要用最真实的行动来让他们看到我们真的很重视他们生活的平衡，比如定时的健身活动，适当的假期休息

更要在公司内部制度上考虑如何避免赶项目的情况，促进平衡？例如，产品研发部门是不是可以制定更多通用的研发标准，缩短开发周期？在时间上合理安排？例如，品牌销售部是否可以制定相关的销售策略，提前确定方案？…这些问题不是一朝一夕可以解决，就像上面所说，一个问题的解决在于整个团队，而不是个人。

然而，我们会不断去解决问题，这也意味着我们会不断改变，而改变是让人以很不舒服的方式去接受难以接受的新事物。我们熟悉了用旧的方法去解决问题，但出现新的方法时，我们会先入为主地认为这是很麻烦的一件事情。例如，有时候我们会说一些新的工具很难用，但这时候，我们或许应该认真思考下，是不是真是这个工具本身的问题？还是人拒绝新事物的本性在作怪？

不怕错的答案，就怕错的问题。大多数人经常会问我们应该做什么，但其实怎么做，并没多少人提出。比如，“我们要整合资源，扩大市场”，整合哪些资源？怎么整合？各个利益相关方的利益诉求在哪？怎么迎合他们的利益诉求？…往往没有答案。问题问得越根本，才能越接近真相。

融资成功，对公司各个方面来说才刚开始。未来的路是那么漫长，黑暗与光明并存。像海上航行的船，在到达目的地前，船上总有船员离开，有新船员上船，惟有不变的是船上的船员始终在坚持将船开往它的方向。

致我最优秀的团队，你并不是一个人。