【双日更T28】TechMark管理实战模拟课程课后笔记

MBA的课程从本周正式开始,这比预想的9月正式开学要来得更早,从5月开始,每周末两天都是课程。原本计划日更100天,但在日更27天后,计划不得不变更,因为现在的工作强度、学习强度,让有质量的输入变得非常奢侈,人的状态也非常疲惫。虽然有点打脸,但还是计划将日更调整为双日更,毕竟,有质量的输入比频繁的输出更有价值,是吗?

本周这两天参加TechMark管理实战模拟的课程,虽然作为培训老鸟,很早之前就组织过类似的企业经营沙盘,但这两天还真是第一次作为学员,个中收获必须记录一下。这个课程将学员分成5组,模拟5家公司相互竞争,每家竞争公司处于相同起点,分为6期做决策,每期的决策实时影响公司的发展。在6期结束后,学员需要在资产负债率、销售增长率、毛利率、存货资产比4个财务数据上达到标准。然后在达标企业中通过股价高低进行比较,最后选出成绩最好的企业。

一、核心指标回顾

首先这次的课程,对企业财务知识建立的基本认知,首先再来回顾一下,这5个核心指标,以加深巩固理解。

1、资产负债率<25%

资产负债率=总负债  /总资产,又被人们称之为举债经营比例,资产负债率的高低能衡量一家企业日常经营活动的能力。资产负债率的高与低,并没有硬性指标,一般认为,企业资产负债率的合适水平是40-60%。这里解释一下,总负债和总资产的概念。

总负债是指企业承担并需要偿还的全部债务。包括流动负债(包括短期借款、应付及预收款项应付工资应交税金和应交利润等)和长期负债(长期借款、应付债务、长期应付款项)、递延税项等,即为企业资产负债表的负债合计项。

资产是指某一经济实体拥有或控制的、能够带来经济利益的全部资产。按照持有资产的期限不同,总资产由流动资产长期资产构成。前者如货币资产、存货应收款等,后者如长期投资、房屋设备等。

资产负债率越低,说明以负债取得的资产越少,企业运用外部资金的能力较差;资产负债越高,说明企业通过借债

2、存货资产比 4%-9%

存货资产比率是指存货在流动资产中所占的比重。其计算公式为:存货资产比率=存货/流动资产合计X100%。存货是流动资产中流动性较差、变现能力较弱的资产,在一般企业资产中占有相当比重。存货资产在流动资产中比重的大小,也直接关系着企业流动资产的周转速度,进而影响企业的短期偿债能力。

同一企业存货比重的大小,与市场条件和企业的经营状况有直接联系。比重过大,会导致资金的大量闲置和沉淀,影响资产的使用效率。比重过小,短期偿债能力会变差。

3、毛利率 >35%

毛利率(Gross Profit Margin)是毛利与销售收入(或营业收入)的百分比,其中毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额,用公式表示:毛利率=毛利/营业收入×100%=(主营业务收入-主营业务成本)/主营业务收入×100%。

毛利是企业经营获利的基础,企业要经营盈利,首先要获得足够的毛利,在其他条件不变的情况下,毛利额大,毛利率高,则意味着利润总额也会增加。

4、销售增长率>5%

销售增长率是企业本年销售收入增长额同上年销售收入总额之比。本年销售增长额为本年销售收入减去上年销售收入的差额,它是分析企业成长状况和发展能力的基本指标。

5、股价>$168

股价一般由ROE决定。ROE=净利润/净资产,代表着股东股权投资的报酬率,代表着公司赚钱的能力。相比于其他单一财务指标,ROE更能反映公司的基本面的状况。

巴菲特说过,如果只能用一个指标来评判公司好坏的话,那这个指标就是ROE。


上述5个指标是衡量公司经营状况、发展潜力的重要依据,因此本次课程将这几个指标作为核心衡量指标。下方是我们课程结束后各个小组的表现情况,可见前面4个指标直接影响了最后的股票价格。

二、课程感悟要点

以下是课程的战略复盘,企业经营主要解决三大问题:钱从哪来?如何创造价值?谁为价值买单。例如瑞幸其他能力一般,却能在纳斯达克上市,因为它的投资/融资能力非常厉害;而华为手机则非常完美诠释如何创造价值;8848手机则是谁为价值买单的优秀案例。

企业经营最重要的是做正确的事情,正确的做事,前者是战略、后者是执行。华为任总没有干很多其他的事情,他就提出两个宗旨,第一个是一切以客户为中心,这是企业的战略,是华为一切工作的方向;第二个以奋斗者为本,解决执行和责任利益分配问题。

图片发自简书App

1、创业维艰

第一次参与这样的沙盘,最深的感悟是创业维艰,从战略、研发、生产、销售、交付和回款,每一个环节牵一发而动全身。第一天在确定产量、价格、工厂建立的时候,真是非常让人头痛,对市场的预测、对信息的筛选,都非常艰难。在演练中,我们小组在研发、销售方面投入不够,市场份额迅速下降。CFO一度开玩笑说要把我们开掉,这在现实工作中是非常正常的,作为管理层拿着高工资却不能带来价值,迟早要被淘汰。而创造价值,则是一件非常难的事。

2、战略的选择

主要战略分为成本领先型战略、差异化战略。通俗讲成本领先型战略就是赚辛苦钱、血汗钱,例如小米、沃尔玛企业;差异化战略就是赚聪明钱、例如通过品牌赚取90%多毛利的茅台、通过技术占领芯片市场的高通等。但在实际企业经营中,我们发现,定战略不是最难的,最难的是落地战略。战略部门也好、战略分析报告也好,总是会被认为高大上但不接地气。下方的图给予了从战略到落地的指引,当确定战略以后,在财务层面、客户层面、内部层面分别要采取什么样的措施,需要从上而下认真贯彻。我们最大的感触是,在活动过程中,我们一开始是确定了成本领先战略,但在落地时,定价居然是偏高的,市场份额直线往下掉,原因当时定价过多追求毛利,而没有采取真正低的价格去占领市场。

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3、产品的选择

在拥有多个产品组合的时候,对每一个产品的定位要有清晰的战略设定。例如我们每个企业都有3个产品,那哪个产品是市场的增长点需要重点投入研发、哪个产品是前期的利润主要来源、哪个产品要薄利多销、占据市场,都要有清晰的定位。这样的定位,帮助后期在资源投入的时候都需要进行参考。

4、研发的投入

对于所有国家的所有企业,对研发都是要持续高投入。只有投入研发,才能从成本领先战略向差异化战略转型,从利润微薄的红海中杀出来。中国很多企业是量大体虚,实际的研发费用和美国对比相差甚远,这也是国之崛起之本。这两天刷屏的华为海思,就是一个非常完美的例子,只有在芯片上的持续投入,才能避免华为手机的生产受到威胁。

两天的课程信息量实在太大,课程以一段话开头:商学院教会学生的不是知识,而是看待问题的方式方法。总是有人问我,说互联网读MBA有用吗?你读MBA对现在的工作有帮助吗?虽然有点鸡汤,但我依然要说,这两天的课程是一个完美的开端,在过往经验中,我的从业经历都是以单一职能角色思考和工作,而MBA的课程,虽然不能直接应用在工作中产生收益,但更多了是打开了对企业经营、金融、财务等以前从未涉足领域的思考和洞见。站到山顶,不是为了让所有人看到你,而是为了让你看到全世界。晚安~

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