MBA的课程从本周正式开始，这比预想的9月正式开学要来得更早，从5月开始，每周末两天都是课程。原本计划日更100天，但在日更27天后，计划不得不变更，因为现在的工作强度、学习强度，让有质量的输入变得非常奢侈，人的状态也非常疲惫。虽然有点打脸，但还是计划将日更调整为双日更，毕竟，有质量的输入比频繁的输出更有价值，是吗？
本周这两天参加TechMark管理实战模拟的课程，虽然作为培训老鸟，很早之前就组织过类似的企业经营沙盘，但这两天还真是第一次作为学员，个中收获必须记录一下。这个课程将学员分成5组，模拟5家公司相互竞争，每家竞争公司处于相同起点，分为6期做决策，每期的决策实时影响公司的发展。在6期结束后，学员需要在资产负债率、销售增长率、毛利率、存货资产比4个财务数据上达到标准。然后在达标企业中通过股价高低进行比较，最后选出成绩最好的企业。
一、核心指标回顾
首先这次的课程，对企业财务知识建立的基本认知，首先再来回顾一下，这5个核心指标，以加深巩固理解。
1、资产负债率<25%
资产负债率=总负债 /总资产，又被人们称之为举债经营比例，资产负债率的高低能衡量一家企业日常经营活动的能力。资产负债率的高与低，并没有硬性指标，一般认为，企业资产负债率的合适水平是40-60%。这里解释一下，总负债和总资产的概念。
总负债是指企业承担并需要偿还的全部债务。包括流动负债（包括短期借款、应付及预收款项、应付工资、应交税金和应交利润等）和长期负债（长期借款、应付债务、长期应付款项）、递延税项等，即为企业资产负债表的负债合计项。
总资产是指某一经济实体拥有或控制的、能够带来经济利益的全部资产。按照持有资产的期限不同，总资产由流动资产和长期资产构成。前者如货币资产、存货、应收款等，后者如长期投资、房屋设备等。
资产负债率越低，说明以负债取得的资产越少，企业运用外部资金的能力较差;资产负债越高，说明企业通过借债
2、存货资产比 4%-9%
存货资产比率是指存货在流动资产中所占的比重。其计算公式为：存货资产比率=存货/流动资产合计X100%。存货是流动资产中流动性较差、变现能力较弱的资产，在一般企业资产中占有相当比重。存货资产在流动资产中比重的大小，也直接关系着企业流动资产的周转速度，进而影响企业的短期偿债能力。
同一企业存货比重的大小，与市场条件和企业的经营状况有直接联系。比重过大，会导致资金的大量闲置和沉淀，影响资产的使用效率。比重过小，短期偿债能力会变差。
3、毛利率 >35%
毛利率（Gross Profit Margin）是毛利与销售收入（或营业收入）的百分比，其中毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额，用公式表示：毛利率=毛利/营业收入×100%=（主营业务收入-主营业务成本）/主营业务收入×100%。
毛利是企业经营获利的基础，企业要经营盈利，首先要获得足够的毛利，在其他条件不变的情况下，毛利额大，毛利率高，则意味着利润总额也会增加。
4、销售增长率>5%
销售增长率是企业本年销售收入增长额同上年销售收入总额之比。本年销售增长额为本年销售收入减去上年销售收入的差额，它是分析企业成长状况和发展能力的基本指标。
5、股价>$168
股价一般由ROE决定。ROE=净利润/净资产，代表着股东股权投资的报酬率，代表着公司赚钱的能力。相比于其他单一财务指标，ROE更能反映公司的基本面的状况。
巴菲特说过，如果只能用一个指标来评判公司好坏的话，那这个指标就是ROE。
上述5个指标是衡量公司经营状况、发展潜力的重要依据，因此本次课程将这几个指标作为核心衡量指标。下方是我们课程结束后各个小组的表现情况，可见前面4个指标直接影响了最后的股票价格。
二、课程感悟要点
以下是课程的战略复盘，企业经营主要解决三大问题：钱从哪来？如何创造价值？谁为价值买单。例如瑞幸其他能力一般，却能在纳斯达克上市，因为它的投资/融资能力非常厉害；而华为手机则非常完美诠释如何创造价值；8848手机则是谁为价值买单的优秀案例。
企业经营最重要的是做正确的事情，正确的做事，前者是战略、后者是执行。华为任总没有干很多其他的事情，他就提出两个宗旨，第一个是一切以客户为中心，这是企业的战略，是华为一切工作的方向；第二个以奋斗者为本，解决执行和责任利益分配问题。
1、创业维艰
第一次参与这样的沙盘，最深的感悟是创业维艰，从战略、研发、生产、销售、交付和回款，每一个环节牵一发而动全身。第一天在确定产量、价格、工厂建立的时候，真是非常让人头痛，对市场的预测、对信息的筛选，都非常艰难。在演练中，我们小组在研发、销售方面投入不够，市场份额迅速下降。CFO一度开玩笑说要把我们开掉，这在现实工作中是非常正常的，作为管理层拿着高工资却不能带来价值，迟早要被淘汰。而创造价值，则是一件非常难的事。
2、战略的选择
主要战略分为成本领先型战略、差异化战略。通俗讲成本领先型战略就是赚辛苦钱、血汗钱，例如小米、沃尔玛企业；差异化战略就是赚聪明钱、例如通过品牌赚取90%多毛利的茅台、通过技术占领芯片市场的高通等。但在实际企业经营中，我们发现，定战略不是最难的，最难的是落地战略。战略部门也好、战略分析报告也好，总是会被认为高大上但不接地气。下方的图给予了从战略到落地的指引，当确定战略以后，在财务层面、客户层面、内部层面分别要采取什么样的措施，需要从上而下认真贯彻。我们最大的感触是，在活动过程中，我们一开始是确定了成本领先战略，但在落地时，定价居然是偏高的，市场份额直线往下掉，原因当时定价过多追求毛利，而没有采取真正低的价格去占领市场。
3、产品的选择
在拥有多个产品组合的时候，对每一个产品的定位要有清晰的战略设定。例如我们每个企业都有3个产品，那哪个产品是市场的增长点需要重点投入研发、哪个产品是前期的利润主要来源、哪个产品要薄利多销、占据市场，都要有清晰的定位。这样的定位，帮助后期在资源投入的时候都需要进行参考。
4、研发的投入
对于所有国家的所有企业，对研发都是要持续高投入。只有投入研发，才能从成本领先战略向差异化战略转型，从利润微薄的红海中杀出来。中国很多企业是量大体虚，实际的研发费用和美国对比相差甚远，这也是国之崛起之本。这两天刷屏的华为海思，就是一个非常完美的例子，只有在芯片上的持续投入，才能避免华为手机的生产受到威胁。
两天的课程信息量实在太大，课程以一段话开头：商学院教会学生的不是知识，而是看待问题的方式方法。总是有人问我，说互联网读MBA有用吗？你读MBA对现在的工作有帮助吗？虽然有点鸡汤，但我依然要说，这两天的课程是一个完美的开端，在过往经验中，我的从业经历都是以单一职能角色思考和工作，而MBA的课程，虽然不能直接应用在工作中产生收益，但更多了是打开了对企业经营、金融、财务等以前从未涉足领域的思考和洞见。站到山顶，不是为了让所有人看到你，而是为了让你看到全世界。晚安～
