菲多利公司是一家咸味零食生产公司，在美国，占有咸味零食40%的市场份额，乐事薯片就是他们生产的。

菲多利公司在整个行业中，有着最好的产品线、最好的物流系统、最好的广告投放渠道……尽管如此，在过去10年时间里面，他们已经损失了1/5的市场份额。

公司新上任CEO的任务，就是止住下滑趋势，收复失地。

新CEO原以为公司内部管理出了问题，需要进行制度更新、流程优化和员工激励，但是经过调查之后发现，内部的管理机制并没有出现问题。

而且，管理者一直在想方设法的提高效率，绞尽脑汁的考虑如何提升各项指标。每个季度的各项业务指标都呈现上升趋势，但是上升得非常缓慢。

后来，新CEO发现，菲多利公司拥有全行业90%的研发能力，80%的销售渠道，可是却只占了40%的市场份额，这说明什么呢？

——说明市场还没有得到充分开发。

于是他立刻召开员工大会，告诉大家，我们现在要做的事情，不是在已有的市场上精耕细作、艰难提升，而是应该利用自己的巨大优势，开拓新的市场——进军日本、印度、东欧等市场。

《洞见远胜创意》一书中，列举这个案例，想表达的观点是：

人们总是倾向于移动那些看似正确但提升微小的“指针”，但只有找到真正重要的“指针”，移动了正确的指针，才能带来离目标更近的变化。

这是书中一个很重要的知识点。

问题一：作者是如何论证这个知识点的？从作者提出的论据中，你还能得出其他什么结论？

问题二：这个知识点的价值是什么？它能够帮助你解决什么问题？

问题三：这个知识点的局限性是什么？它在什么情况下没有用？

针对第一个问题，很明显，作者是通过一个案例（菲多利公司新上任的CEO，做出开拓新市场的决策）来论证这个知识点的。

从这个论据中，我能够延伸思考得出的结论是：

1、 从长期战略看问题，明确你要实现的是长远目标，而不是阶段性的目标。

2、 在考虑问题的解决方案的时候，需要我们用不同的视角，不同的维度，以不同的方法，观察不同侧面，有的时候仅仅是换一个角度，之前不能解决的问题就会迎刃而解。

3、 你能够挖掘出来的选择方案越多，你的选项质量就越高，你就越有机会从中选择最优方案。

针对第二个问题，这个知识点能帮助我解决什么问题吗？

我想到的是，《化书成课》的课程，我是否找到了那个真正重要的“指针”？

目前《化书成课》已经在四川成都开办了很多期，参与过课程的学员都具备了“化书成课”的能力，并且能运用这个技术在短时间内开发出课程。

虽然也有一些来自外地的朋友（如台湾、杭州、西安、贵州、云南等地）参加该课程，但是毕竟，对于外地朋友来说，成本相对较高。

而我当初开发这个课程的初衷是，希望帮助更多的朋友把自己看过的书升级之后，转变为比书更有价值的课程。

然而，现阶段，我做的更多的事情，是关于课程本身的：

比如说，每次课程结束之后，我会花2天的时间对整个课程进行复盘和优化；

比如说，我会在授课现场，从视觉、听觉、嗅觉、感觉几个方面去增强学员体验；

比如说，学员在【化书成课研习社】来分享自己化书成课的课程时，我会安排更多的社长从不同的角度来给予点评和反馈；

……

但是，从整体目标（我想要帮助更多人化书成课）的角度来看，这些“指针”的移动，对终极目标的达成，所起到的作用很小。

那什么才是真正重要的“指针”呢？

不是课程的开课周期，而是课程的开设区域；

不是授课方式的持续优化，而是授课范围的不断扩大；

不是我一个人讲《化书成课》这个课程，而是让更多的人都能讲这个课，从而让更多的人掌握“化书成课”的技术。

找到了真正重要的“指针”，那么接下来的行动措施就可以有的放矢了。

针对第三个问题，这个知识点在什么情况下不能使用？我想到了有关这个知识点的三个局限性。

局限一，你如何判断，你想要移动的那个指针，究竟是看似正确但提升微小的指针，还是对全局有重大影响的指针？

局限二，运用这个方法的前提条件是，你得先明确目标，根据目标来选择你要移动的指针。那么，如果目标不够明确或目标设定错误，那么指针也会选择错误。

20世纪50年代，全世界都在研究制造晶体管的原料--锗，大家认为最大的问题是：如何将锗提炼得更纯。

日本新力公司的江畸博士和助手黑田百合子就此进行了探索和试验，但总免不了混进一些其他物质，每次测量都显示了不同的数据。

后来他们反思：研究这一问题的目的，无非是要让锗能制造出更好的晶体管。为何一定要将目标定位于：如何把锗提炼得更纯这一点上呢？

于是，他们去掉原来的前提，另辟新途，有意地一点一点添加杂质，看它究竟会制造出怎样的锗晶体来。

结果在将锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的晶体产生了。

最初的目标是将锗提纯，这种情况下，不管怎么样移动“指针”，要达到目标都是一件很难的事情。

但是后来，找准了目标（制造出更好的晶体管）之后，再来移动“指针”，难度就降低了。

所以如果目标和方向错误，那么你费心费力解决问题，也不一定能够拿到想要的结果。

局限三，有些时候，移动指针的确会带来离目标更近的变化，但同时，也可能会带来其他的风险。

很多消费者不知道，哇哈哈的产品线很丰富，它出产过的产品多达300多种。

哇哈哈大部分的产品路线和推广方式几乎一致：找一个市场上的成功饮料对标，然后低成本迅速复制一款，并借助娃哈哈强大而稳固的经销商渠道投放至渠道终端，同时辅以大规模的广告宣传。

这是哇哈哈一直以来的运营策略，这种策略有效的原因是，哇哈哈拥有庞大且高效的销售体系，这是它的核心优势。

所以，为了提升利润率，哇哈哈最有效的做法就是移动“经销商管理”的指针，从各方面优化经销商管理。

比如，它会不断给经销商砸陈列费用，帮助经销商做活动，达到产品的曝光率。这个指针的移动，的确有助于达成目标。

但是，随着消费者需求的变化，当越来越多的娃哈哈产品变得难卖时，原来强势的销售体系也在受到挑战，经销商和销售团队之间开始出现各种矛盾。

在销售任务的压力下，压货常常导致经销商赔钱，也导致娃哈哈的客户经理和区域经理开始加速流失。

所以，移动指针的分寸如果把握不到位，就会在达成目标的同时，带来其他层面的问题和风险，进而影响整个局势。

所以，你使用这个知识点、使用这个方法的前提条件是，你的目标方向正确，你能找准那个真正重要的指针，移动指针之后可能引发的各种风险，你有足够的能力来应对。

不满足这些前提条件的情况下，使用这个方法，不一定能够达到预期效果。

问题一：作者是如何论证这个知识点的？从作者提出的论据中，你还能得出其他什么结论？

问题二：这个知识点的价值是什么？它能够帮助你解决什么问题？

问题三：这个知识点的局限性是什么？它在什么情况下没有用？

书中一段不到500字的文字，通过向自己提出这三个问题并进行回答，你就会经历三个不同层次的思考。

如果你在看书的时候，只是单纯的吸收，那么你用的是存量思维；如果你在看书的同时，就这三个问题进行思考，那么你用的是增量思维。

而只有增量思维，才能帮助你发展自己的思维系统，才能帮助你构建自己的知识体系，也才能让你真正的获得“成长率”，而不仅仅是成长。

作者：袁茹锦

鹰隼成都部落酋长   醒职场创始人

建构主义“精品课程开发”授权讲师

【化书成课研习社】创始人

ACI注册国际高级职业培训师认证

格诺威性格魔方中心授权讲师

天力亚太咨询顾问

环球人力资源智库原创作家