公司由辉煌走向颓废是一种必然，是迟早的事，因为这个国有企业没有一点眼光和理想，没有一点策略和战术，没有一点人才和管理，有的是僵化，有的是秃废，有的是人际关系的混乱和复杂，而我的专业在这里就是多余的了，所以我只好跳槽，去了外资地产策划代理公司。
在外资公司，我的专业真正的得到了升华。外资企业的体制、机制和文化，对于具有专业特长的人，对一个善于学习和追求进步的人来说，是比较好的环境。虽然外企里面也有类似的勾心斗角、尔虞我诈、拉帮结派，但完全没有国有企业那么严重，毕竟外资企业以效益为第一位的。另外，外企的企业文化很成熟，不像我后来到民营企业，几乎谈不上企业文化。民企也是以效益为第一位，但他们太过讲求自己的效益，而不在乎企业的边际效益和文化，这是局限他们发展的最大障碍；他们大多是狼性文化。我一向认为，一些知名品牌企业，之所以能够“基业长青”，企业文化是基础，也是企业发展的关键。
言归正传。到外企策划代理公司里，我是做高级经理，相当于民营企业的总监吧，负责的部门，相当于一个分公司，手下直接管理的有10来个人，间接管理的就有100来号人，包括销售人员和广告、策划、调研、服务的人员，从策略、计划、拓展、策划、调研、广告、推广到销售策划、销售管理、开发商沟通、客户服务等全部要协调、要处理，大大小小，林林总总，可谓日夜忙碌，明显地感觉到挑战和压力，但成绩也是明显的，连续的奔波、出差、征战，也带来了不少的收获，这些收获包括专业的和物质的，当然，自己认为专业的收获十分重要。
这里要说到一个对我来说具有深刻教训也很有意义的事。就是我进公司不久，前任高级经理刚辞职不久，他出去创业开代理公司了，老总把前任的团队和刚接下来不久的一个项目交给我了，我既兴奋，又浑身是劲，一心一意要做好，给老总争光。
项目在附近的一个中小城市，是不大不小的一个中型规模的楼盘，没有什么明显优势，也没有什么明显劣势，但已被我们在定位上拔高了。在代理公司做的人，可能都有这种经验，没办法，你不这样，谁给你代理呀，当时竞争不亚于现在，代理公司多如牛毛。开发商对项目预期价格明显高于周边楼盘不少，我们也这样认为的，应该高于周边楼盘。虽然我们牵强附会地找了本项目的几个价值点及所谓的独特卖点，但实际上不足以支撑那样的价格。
当时，我按照一般项目的操作程序，有条不紊地操作，先是现场，含项目周边和售楼处的包装，销售人员的招聘培训，案场制度的建立，客户的接待流程，蓄水期的广告推广计划，软文和广告的铺垫，销售道具的策划准备，开盘活动准备，价格的试水，价格的制定，资金回笼计划，周边楼盘的密集调研，周边目标客户的密集开发等等，一切如期顺利展开。当时案场经理和大部分销售人员已经早早招聘到位。
案场经理是前任招聘派过去的，后来的问题主要出自这个人。
我一段时间里一直奔波于本市与那个中小城市之间，因为我还有其他项目要开拓、管理，不能全部时间泡在一个地方，主要的事务还是委托给案场经理来负责。
很快就要到开盘时间了，案场经理把一份价目表册（一房一价）递给我，说是开发商定的，其实后来知道，是他与开发商的营销部经理合伙搞的，当然估计也报给他们老总看过并认可过，我一看就知道，价格明显高于市场预期。我的反应和行动没有“出奇”，而依然是“守正”。我并没有第一时间去找开发商营销部经理或他们老总，我先找每位销售员个别谈话，摸索他们接待客户时客户的心理预期以及试水阶段的反馈情况。
还有4-5天就要开盘了，我分析下来，价格超出客户预期很多，另外，根据销控原则，价格制定的偏向度及系数处理都有问题，没有导向性，而且也故意弄得非常复杂。
我决定要找开发商的营销部经理谈谈这个事情。谁知他一口咬定这个价格没有问题，而且确认他们老总已经看了，批准了，还叫我不要担心，说什么开发商都有信心，你们代理公司更要有信心之类的。再说当时处于战前状态，面对一些销售人员对于可能的开盘价格的质疑，也不能完全站在销售员一边，怕一变（要求降价）会动摇军心，只好硬挺，说没问题，也说要有信心，可心里有个疙瘩，当时就把重点放在战前动员上，白天夜晚都开会，开了不少会，主要是要一个不漏地约请客户准时来到现场。
现在看来，当时开会也没有抓到重点上，没有考虑更多，主要是没有做好全盘把控。
开盘了，我进外资公司后的第一个作品上市了，我要做得成功，以此来证明自己，证明老总选我的眼光。
可我错了，结果糟透了。
开盘当天，推出110多套，也来了差不多100组客户，可仅订了不足10套，依稀记得是8-9套吧。主要是价格问题，当然也有其他问题。不仅如此，因客多购少的缘故，售楼处的秩序，特别是销控秩序也没有实现战前动员会布置的那样理想，有点乱，可是，上午乱，而下午却是，除了案场人员，几乎没有客户的影子了。
我的压力陡增，一下子跌入从事房地产营销职业生涯以来的深谷。
第二天，我们老总就亲自赶到了售楼现场，我说，我有负老总您的厚望，开盘砸了！说这些的时候，我很难受，更是无地自容，泪水往肚子里吞的同时把所有责任往自己身上全部揽上。我请求老总给我任何处罚。
老总没有直接的批评，问了问情况，就给我安慰。直到今天我还感激他，出现那样糟糕的情况，他不仅没有破口大骂、拍桌子瞪眼睛，反倒安慰我，说处罚的事情，以后再说，眼下要好好总结，做好重振旗鼓的策略和方案。
可是，祸不单行，雪来又加霜。
当时我用了两天两夜加班加点做出来、第三天就准备交上的一份《项目营销策略调整计划及促销方案》，还没有等到打印出来，更坏的消息已经传来，开发商以开盘没有达到预期销售目标为由，决定撤销我们的代理权，另行选择策划代理公司。
在撤离战场的几天中，一切都明朗了。
所有的硬件设备、办公用品都已经打包完备，剩下的人就不能打包了，有的销售员开始陆续以各种借口提出辞职了，虽然我一直声明，所有人员只要愿意，我们仍然不变薪金待遇并做好补偿后，会由公司安排到其他项目工作；当时正好公司有附近2个项目不久即将入驻进场。但大部分人员还是辞职了，当然，案场经理是第一个提出辞职，然后就不见他人影了。不过，除了销售秘书外，还是有2个销售员愿意跟着我们干的。这时，我才想起，当时个别交流时，这几个人也是反映问题、质疑和建言最多的人。这些都是好员工，我当然要重视他们。事实也证明，他们在以后的操盘和销售职业生涯发展中也确实发挥了用武之地，纷纷成为公司的骨干。
在最后跟开发商告别的时候，我就发现了关于这个项目最新进展的一些线索了。开发商营销部经理边上多了2个陌生人，似乎形影不离似的。过几天，就有人告诉我了，开发商营销部经理，不知他那时结婚了没有，也可能是他有女朋友吧，利用女朋友的名义与我们的案场经理（据说给的干股）一起成立了一家代理公司，对开发商老总称是外面的可靠代理公司，介绍来代理他自己公司的楼盘。
案场经理继续做案场经理，只是脱胎换骨，多了所谓的秘而不宣的“股东”身份了。
再后来听说，做二期的时候，他们也被撤了，案场经理又跳槽了，后来也没听说他混出什么名堂来。至于开发商那个营销部经理，因为在那家集团公司里打通了“脉络”，得到了不少好处，住别墅，买豪车。这些年也没有注意，要是没有“进去”的话，他应该还是活得很滋润的吧。
不过，我在做下面的项目前，还是把这次的挫折经历好好地总结了一下：
l没有遵从“全盘把握和控制”的原则，就匆忙接手了这个盘子。所以现在，我的原则是，一般接手一个新盘子，不了解、不熟悉的关系，我一概不允许充斥团队里；最先、最重要的，就是要考虑好组织架构和最好的、合适的人选，让一切流程和过程在自己手里能够得到全局性控制，这样就可以“享独权，负全责”。
l对于销售前蓄水期和开盘强销期的工作要做细做好，从客户、流程、信息、人员、推售、价格、促销、渠道、决策、汇报、准备等各个环节入手，做到万无一失，不打无准备之仗。
l要做好价格决策、销控决策和销售控制。
l做好规矩，包括团队精神原则、规范和制度、激励和处罚，要做好销售人员管理和流程管理，善于沟通交流。
l发扬团队精神，发挥每个销售人员的优势和积极性，发挥各个岗位的职能作用，做到团结、互助与合作，发挥团队作用。
l做代理商，除了要做好业绩以外，还要做好与开发商的沟通交流，包括直接找开发商老总汇报、探讨和商量。当然，包括双方要做好各等级别人员的对接工作，而从操盘的实效来说，这种等级最好不要超过2个，基本上来看，开发商董事长对接乙方董事长，开发商营销负责人对接乙方操盘手，就这样两个管道对接，呈现扁平化管理，就可以了。
我们见过很多层次的对接，结果，层次多了，人员也多了，情况就复杂了，无谓的事情就多着去了，效率必然低下。
所有的总结，都是归结到那句真理：守正出奇，运用自如，才能制胜。所以，后来以至现在，我不仅在专业上精益求精，不断有创新成果，有房地产营销创新的系列实战系统，而且在“出奇”的招数运用上，也能丰富多彩，得心应手。这都是以痛苦的代价换来的。
还好，感谢老总的信任，也有公司的知名度与资源，也加上自己的努力，后来我所操作的几十个项目，每一个都是很顺利，有的是相当成功的，越做心态越好，把握得也越好，可谓滴水不漏，游刃有余。虽然没有成为暴发户，但通过实战和心态的不断调整，自己对于金钱和对于做事的态度，自己认为，已经有了一种比较成熟的认识和理解。在物质化色彩浓厚的环境中，自己仍然能够有一种坦然、淡然与自然的心境。
下一篇：馅饼与陷阱。现在我们知道，前进的路上往往会有一些坑，聪明人会绕过去，而糊涂人不看一看就跳进去，把陷阱当馅饼，结果饼没吃到，倒是呛了几口水，才知道回头上岸，不过这样也算是吃一堑长一智吧。
