本内容产生于“葫芦会”的一次私董会（葫芦会是梵行CEO第一期后延续），很多企业都提到了关于如何用好外部企业顾问的议题：中小企业在成长发展过程中，因为自身企业规模和资金的限制，很难请到真正的高手加盟，但发展又需要有经验的外脑参与，请外部的顾问可以说是一个性价比很高的方式，但请人容易，用好可不易。今天我们就来谈谈关于如何用好顾问。
一．确定顾问目标
在中国，顾问行业刚刚开始，通常中小企业能够请得到的顾问其实是某一个领域的“实战专家”，所以我们需要针对解决问题所实现的目标和效果来请顾问，而不要请大而全的（事实上这种多半也是忽悠），这样双方比较容易就一个目标来共同使力。比如说针对客服的转化率提升体系，针对公司人力资源中的培训体系搭建，或是关于销售团队的快速组建等，如果可以的话尽可能做量化的指标和时间的维度，建议顾问合同一年一签，付费方式是按月支付，或是按天支付。
二．熟悉企业文化
当你企业需要请顾问的时候，应该是过了生存期了，没有过生存期的企业，也千万别把钱浪费在这里。所以这个阶段的企业，在内部已然形成一定的工作习惯和企业文化，也形成了一些共同的认知假设，在顾问正式上岗之前，可以请对方来企业参加几次会议或是做一两场培训，借机来熟悉和了解企业的一些状况，也是双方的再一次选择，文化的匹配决定了双方的合作深入程度和工作的效率。
三．融入业务场景
顾问是运用自身的经验和知识体系提供解决方案，和“教练”是不一样的角色定位（当然，顾问也会用到教练技术），所以必须在当下真实的业务场景中，去找到一块可以让顾问介入的领域，比如说我们会请前阿里中供铁军的掌门人俞头来参与到销售大区经理的季度述职中，会请戴志强老师参与到我们的五年战略规划中。千万不要只是把顾问当成是问题解决专家，这样很容易没问题找问题来成就顾问，而不是在真实场景中请顾问共同来成就目标。
四．形成顾问抓手
顾问通常不会涉及到人事的任用和罢免，而且并没有实实在在的权力，那么如何让顾问的价值能够在企业中凸显出来，就要通过体制和流程让顾问形成可控的抓手，财务顾问和法律顾问是比较容易的，给到他们审计的权限，而管理和人事方面的顾问我的建议是通过绩效面谈（复盘或review）来形成抓手，在战略方面的顾问可以通过公司战略会议的主持和输出来形成，总而言之一句话，要让顾问非常明确知道可以在哪个地方使力，而不象有些公司规定让顾问每个月来两天，来了还要临时给顾问找活干，来对得起一天一万的支出，这就有点本未倒置了。
五．构建承接团队
顾问并不会帮助企业具体实施和执行，他们更多的是方案的建议和输出，必须要有一个团队或是几个人能够和顾问积极配合，适当的时候给予这个团队一些特殊的权限，从而让顾问的经验形成一种可复制的机制和体系能够自动化运转，并且需要这支团队把企业自身的情况和顾问输出的内容之间找到结合点，有机的平衡实施。
六．与顾问共成长
由于我们需要的是实战专家，并不是理论专家，所以必须要忍受顾问在沟通和输出过程中的不专业，在这一点上，我甚至建议企业可以想办法去提升顾问本身的“顾问”能力，我们在合作一些讲师的过程中，会根据讲师的特点，送一些相应的课程去提升讲师的综合能力，其目的无非两点：
一.我们在一个共识的认知平台沟通；
二.提升对方，教学相长才是一个健康的学习循环。
七．三人行必有顾问
顾问并不是想找就能马上找得到的，需要长时间的观察和了解，毕竟我们需要把公司最机密的内容向他公开，所以更多中小企业的顾问都是从熟人的圈子里去寻找，这很正常，也是必然。所以我们必须时刻有一颗寻找人才的心，也要学会在企业外部培养人才，未来的企业用人不在雇佣，而在于联盟，联盟更多的是生态化的结构，与机构联盟，与人才联盟，与顾问联盟，才是王道！
